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D. Bessau/W. Rudko: Strategisches Innovationsmanagement 51
ternehmen mit seit längerer Zeit rückläufiger Profitabilität wird sowohl extern als auch intern
Schwierigkeiten haben, Kapital zu erlangen.
Ziele und Annahmen
Besitzt man Kenntnis über die Ziele der Konkurrenten, so kann man vorhersagen, ob der
Konkurrent mit seiner jetzigen Position zufrieden ist oder ob er seine Position ändern möchte.
Finanzielle Ziele des Konkurrenten beispielsweise können darüber Aufschluss geben, ob er
bereit ist, in ein bestimmtes Geschäft zu investieren oder nicht. Weitere Ziele z.B. im Hinblick
auf Marktanteil, Wachstum oder Profitabilität können auch Aufschluss über das Verhalten
des Konkurrenten geben. Es gibt aber auch nicht-finanzielle Ziele, die ein Unternehmen
verfolgen kann. Der Konkurrent kann beispielsweise die Technologieführerschaft anstreben,
eine rein dienstleistungsorientierte Organisation aufbauen oder in den Bereich der Distribution
expandieren wollen. Solche Ziele sind Indikatoren für die mögliche zukünftige Strategie.
Falls eine Muttergesellschaft vorhanden ist, können auch deren Ziele die Ziele des Konkurrenten
beeinflussen. Die Muttergesellschaft kann Druck ausüben, falls die Geschäftseinheit
mit den Zielen der Mutter nicht mitkommt. Also muss erforscht werden, welche finanziellen
Ziele die Muttergesellschaft verfolgt. Dabei ist die Rolle der Geschäftseinheit für die Muttergesellschaft
von entscheidender Bedeutung. Spielt die Geschäftseinheit eine zentrale Rolle in
den langfristigen Plänen, oder ist die Geschäftseinheit von nachrangiger Bedeutung? Wie
wird die Geschäftseinheit im Hinblick auf ein Marktportfolio der Muttergesellschaft gesehen?
Oder ist die Muttergesellschaft emotional mit der Geschäftseinheit verbunden?
Annahmen eines Konkurrenten über sich selbst bestimmen, ob sie nun zutreffen oder nicht,
dessen Handlungsweise. Beispielsweise kann ein Konkurrent meinen, ein qualitativ hochwertiges
Premiumprodukt anzubieten, und daraus folgern, dass er auf Preissenkungen eines Konkurrenten
nicht zu reagieren braucht oder nicht reagieren soll.
Gegenwärtige und vergangene Strategien
Es sollten auch die gegenwärtigen und vergangenen Strategien der Konkurrenz betrachtet
werden. Konkurrenten, deren Strategien in der Vergangenheit fehlgeschlagen sind, werden
diese Fehler wahrscheinlich nicht wiederholen. Ratsam ist es auch, Kenntnis über die neuen
Produkte der Konkurrenten oder ihre Vorstöße in neue Märkte zu haben. Dies kann helfen,
die künftige Wachstumsrichtung des Konkurrenten zu prognostizieren. Verfolgt der Konkurrent
eine Differenzierungsstrategie, sollte man wissen, inwieweit er auf eine weite Produktpalette,
auf Produktqualität, Service, Vertriebswege oder Markenkenntnis setzt. Verfolgt der
Konkurrent eine Kostenführerschaftsstrategie, sollte man in Erfahrung bringen, ob sie auf
Massenproduktion, Erfahrungskurveneffekten, technischer Ausstattung oder günstigem Zugang
zu Rohstoffen aufbaut.
Organisation und Kultur
Das Wissen über den Hintergrund und die Erfahrung des Top-Managements eines Konkurrenten
kann Einblicke in zukünftige Aktionen geben. Wichtig ist es zu wissen, aus welchem
Bereich die Manager stammen: Sind es Ingenieure, Marketing-Spezialisten etc.? Sind sie lange
mit der Branche vertraut, oder stammen sie aus anderen Branchen? Sind sie mit dem Unternehmen
gewachsen, oder wurden sie von anderen Unternehmen geprägt?
In diesem Zusammenhang spielt die Unternehmenskultur in Bezug auf die Unternehmensstrategie
eine wichtige Rolle. Eine straff durchorganisierte Unternehmenskultur, die stark
kostenorientiert ist, dieses Ziel auch durch Kontrollen verfolgt, wird es eher schwer haben,