ECOVIN - Institut für Produktion und Industrielles ...

350 K. Butzmann: Projektorganisation
Leiter
Projekt A
Unternehmensführung
Forschung und Entwicklung
Leiter
Projekt B
Quelle: Pleschak/Sabisch, 1996, S. 157.
Abbildung 9-1: Reine Projektorganisation
Vorteile der reinen Projektorganisation sind vereinfachte Informationsbeziehungen und eine
geringere Zahl von Schnittstellen im Projektablauf. Das Projektteam kann konzentriert und
zügig an einer Sache arbeiten. Die Identifikation und damit die Motivation der einzelnen
Projektmitarbeiter sind sehr hoch. Nachteilig ist, dass sich diese Organisationsform als zu
starr erweisen kann, wenn viele verschiedene Projekte zu bearbeiten sind. Das Team muss
dann mit jedem neuen Projekt neu zusammengesetzt werden. Oft erweist es sich auch als
problematisch, dass Spezialisten im Team nur beschränkt verfügbar sind. Als Gefahr kann
sich ein mögliches Streben nach ständiger starrer Etablierung der Projektgruppe erweisen, so
dass das Projektteam den Kontakt zur „Basis“ verliert und bei nicht am Projekt Beteiligten
Akzeptanzprobleme und Widerstände entstehen. Zudem ist die Gefahr von Doppelentwicklungen
gegeben.
Eine Sonderform der reinen Projektorganisation ist das Venture Team, in dem sich Mitarbeiter
unterschiedlicher Bereiche einer Projektaufgabe widmen. Venture Teams werden als neue
organisatorische Einheiten im Unternehmen verselbständigt, um mit hoher Intensität Innovationen
(in der Regel mit hohem Neuheitsgrad und Risiko) durchzusetzen. Die Mitarbeiter
werden nach Projektabschluss wieder in ihren früheren Bereichen tätig oder als Führungskräfte
für aus dem Projekt hervorgehende neue Geschäftseinheiten eingesetzt. Die Bildung
von Venture Teams eignet sich vor allem für die Umsetzung von Innovationen mit hoher Intensität
(z.B. Technologieentwicklung, Erschließung neuer Geschäftsfelder).
9.4.2.2 MATRIXORGANISATION
Leiter
Projekt C
Häufiger als die reine Projektorganisation wird eine spezielle Variante der Matrixorganisation
eingesetzt. Die Matrixorganisation ist grundsätzlich zweidimensional ausgelegt. Die Projektmitarbeiter
behalten ihre Linienaufgaben bei und sind gleichzeitig an der Projektarbeit beteiligt.
Der Abteilungsleiter ist disziplinarischer Vorgesetzter der Projektmitarbeiter, er regelt
den Personaleinsatz und ist verantwortlich für die Durchführung der einzelnen Aufgaben. Der
Projektleiter besitzt die projektbezogene fachliche Weisungsbefugnis und koordiniert die
mitwirkenden Funktionsbereiche.
Zwar sind bei dieser Organisationsform die Projektmitarbeiter flexibel eingliederbar, aber die
Kompetenzabgrenzung zwischen Projekt- und Abteilungsleiter ist problematisch. Die doppelte
Unterstellung erfordert klare Absprachen über Prioritäten, Weisungsbefugnisse und
Verantwortungen, um Konflikte möglichst von vornherein zu vermeiden. Wichtig ist auch die