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D. Bessau/W. Rudko: Strategisches Innovationsmanagement 49
Diese strategischen Gruppen können Mobilitätsbarrieren enthalten, die es erschweren, die
strategische Gruppe zu wechseln. Ein Beispiel dafür, wie man Unternehmen einer Branche in
strategische Gruppen gliedern kann, bietet die Branche der RAM-Baustein-Hersteller. Anfang
der 80er Jahre wurden in dieser Branche zwei Gruppen identifiziert. Die erste Gruppe enthielt
japanische Firmen wie NEC, Hitachi und Fujitsu, die sich wie folgt charakterisieren lassen:
• Die vorhandenen Technologien werden genutzt, und es wird auf Qualität, Zuverlässigkeit
und Kostenminimierung gesetzt.
• Es sind diversifizierte Unternehmen mit großen Computerdivisionen, die auf der RAM-
Ebene operieren.
• Sie haben Zugang zu Fremdkapital und nutzen es auch mehr als die amerikanische Konkurrenz.
Die zweite Gruppe enthielt US-Unternehmen wie Motorola, Texas Instruments und Mostek.
Diese lassen sich wie folgt charakterisieren:
• Sie sind auf technologischem Gebiet Innovatoren.
• Sie sind führend in der Verfahrens- und Produktinnovation.
• Sie sind in erster Linie Halbleiterhersteller.
Der Vorteil einer solchen Betrachtungsweise ist, dass man den Prozess einer Konkurrentenanalyse
überschaubarer gestalten kann. Man muss nicht mehr jeden Konkurrenten einzeln
betrachten, was bei Branchen mit weit mehr als 30 Wettbewerbern einen großen Ressourcenaufwand
bedeutet, sondern teilt die Konkurrenten in die besagten strategischen Gruppen auf.
Man kann davon ausgehen, dass Unternehmen einer strategischen Gruppe ähnlich auf Veränderungen
reagieren. Es genügt jetzt, die wenigen strategischen Gruppen zu betrachten.
Potenzielle Konkurrenten
Es ist wichtig, nicht nur die vorhandene Konkurrenz zu betrachten, sondern sich auch Gedanken
über potenzielle Konkurrenten zu machen. Potenzielle Konkurrenten sind Unternehmen,
die sich auf folgenden Gebieten betätigen:
1. Marktexpansion: Die naheliegende Quelle potenzieller Konkurrenten sind die Unternehmen,
die in anderen geographischen Regionen oder anderen Ländern operieren. Diese
könnten versuchen, den Nachbarmarkt mit zu nutzen.
2. Produktexpansion: Ein Beispiel hierfür ist die Firma Rossignol, die zunächst der führende
Skihersteller gewesen ist. Später expandierte sie in den Bereich der Skibekleidung. Anschließend
ist Rossignol in den Bereich der Tennisbekleidung eingestiegen. So wurden
Vorteile von technologischen und vertrieblichen Überschneidungen ausgenutzt.
3. Rückwärtsintegration: Kunden können potenzielle Konkurrenten darstellen. General Motors
hat in seiner Aufbauphase mehrere Hersteller verschiedener Teile aufgekauft. Große
Dosenabnehmer, wie z.B. Hersteller von Dosensuppen, haben rückwärts integriert und
stellen ihre eigenen Dosen her.
4. Vorwärtsintegration: Lieferanten sind ebenfalls potenzielle Konkurrenten. Lieferanten,
die meinen, sie könnten sich am Markt durchsetzen, könnten durch Gewinnmöglichkeiten
angezogen werden.
5. Übertragung von Vorteilen und Fähigkeiten: Ein Unternehmen, dass heute noch kaum
eine ernste Konkurrenz darstellt, weil es zu viele entscheidende strategische Schwächen
aufweist, kann sich zu einem ernsten Konkurrenten entwickeln, wenn es von einem Unternehmen
aufgekauft wird, dass diese Schwächen beseitigen kann.