ECOVIN - Institut für Produktion und Industrielles ...

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Univ.-Professor Dr. St. Zelewski: Überblick über das ECOVIN-Projekt
märkten sowie von staatlicher Seite ausgesetzt sieht. Darüber hinaus kann auf die bereits skizzierte
informationstechnische Infrastruktur zurückgegriffen werden, wie etwa auf „intelligente
Softwareagenten“ zur Überwachung der Unternehmensumwelt hinsichtlich innovationsrelevanter
Informationen. Schließlich gestatten praxisnahe Konzepte des strategischen Technologiemanagements
die Bewertung von Innovationsprojekten hinsichtlich ihres mutmaßlichen
zukünftigen Beitrags zum Unternehmenserfolg. Dazu gehören beispielsweise Technologiefeldanalysen
und Technologieportfolios. Anhand solcher Projektbewertungen ist eine methodisch
fundierte Auswahl von Innovationsprojekten möglich, auf die ein KMU seine knappen
Kapital- und Humanressourcen fokussieren sollte. Hierbei lassen sich auch Verbundeffekte
(„Synergien“) zwischen mehreren Projekten eines „ganzheitlich“ gestalteten Innovationsprogramms
untersuchen.
Für ein erfolgreiches Innovationsmanagement bedarf es einer „angemessenen“ organisatorischen
Integration von Innovationsmanagern in ihr betriebliches Umfeld. Diese organisatorische
Dimension des Innovationsmanagements erstreckt sich über mehrere Teilaspekte.
Zunächst gilt es, aus aufbauorganisatorischer Perspektive eine bestimmte Organisationsform
für die Tätigkeit von Innovationsmanagern festzulegen. Dies betrifft vor allem die „klassische“
Frage, welche Arten der innerbetrieblichen Verteilung von Entscheidungskompetenzen,
Anordnungsbefugnissen und Berichtspflichten für das Management innovationsrelevanter
Informationen am geeignetsten sind. Im Zentrum des betriebswirtschaftlichen Interesses stehen
in dieser Hinsicht teamorientierte Organisationsformen, weil sie sich aufgrund ihrer immanenten
Flexibilität speziell für Innovationsprojekte empfehlen. Sie reichen von der Organisation
in Kleingruppen („Innovationsteams“) bis hin zu einer unternehmensweit praktizierten
Projektorganisation.
Aus ablauforganisatorischer Perspektive muss ein Innovationsmanager Kenntnisse darüber
besitzen, wie sich der Prozess der Implementierung von Innovationen in KMU wirkungsvoll
unterstützen lässt. In diesem Zusammenhang spielen vor allem moderne Techniken des Projektmanagements
(einschließlich Projektcontrolling) sowie Managementtechniken aus den
Bereichen des organisatorischen Lernens und des Change Managements eine bedeutsame
Rolle. Hierzu zählen beispielsweise Techniken zur Identifizierung und Überwindung von innerbetrieblichen
Akzeptanzbarrieren sowie Techniken des Konfliktmanagements. Mit ihrer
Hilfe soll die soziale Kompetenz eines Innovationsmanagers gefördert werden, Innovationspotenziale
gegenüber Unternehmensführung und Mitarbeitern nicht nur sachlich verständlich
darstellen, sondern ebenso persönlich überzeugend kommunizieren zu können. Da für solche
Sozialtechniken im Alltagsgeschäft von KMU oftmals die erforderliche Zeit kaum zur Verfügung
steht, muss die Weiterbildung von KMU-Mitarbeitern zu Innovationsmanagern auf die
Vermittlung und das Training derartiger „soft skills“ besondere Aufmerksamkeit legen.
Schließlich erfordert das Berufsbild des Innovationsmanagers einschlägige Kenntnisse über
die Besonderheiten der Projektfinanzierung. Für KMU ist es vor allem wichtig, dass ihre Innovationsmanager
nationale und transnationale Förderprogramme kennen, die speziell zur
Stärkung der Innovationstätigkeit von kleinen und mittelgroßen Unternehmen vorgesehen
sind. Aufgrund der Vielfalt und Dynamik solcher Förderprogramme wäre es jedoch nicht zielführend,
Innovationsmanager mit einem festen Wissensfundus über derzeit bestehende Fördermöglichkeiten
auszustatten. Vielmehr müssen sie in die Lage zu versetzt werden, eigenständig
nach aktuellen, für ihre unternehmensspezifischen Innovationsprojekte geeigneten
externen Finanzierungsquellen zu recherchieren und entsprechende Finanzierungsanträge auszuarbeiten.