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156 K. Butzmann: Kundenorientierte und strukturierte Produktentwicklung
• die Weiterentwicklungen des Kunden am Leistungsprogramm des Herstellers (Hat der
Kunde Modifikationen oder eigene Entwicklungen am Produkt des Herstellers vorgenommen?)
und
• der Grad der Unzufriedenheit des Kunden mit bestehenden marktgängigen Problemlösungen.
Bei der Auswahl einzelner Kunden zur Integration in Entwicklungsprozesse kommt es vor
allem auf Teamfähigkeit, Kreativität, technisches Grundverständnis, kundenspezifische Anwendungskenntnisse
sowie auf fundierte Markt- und Wettbewerbskenntnisse und Praxisnähe
an.
Die konkrete Einbeziehung von Kunden in Entwicklungsprozesse kann aktiv oder passiv erfolgen.
Bei einer passiven Einbeziehung merkt der Kunde nicht, dass Informationen von ihm
in die Entwicklung neuer Lösungen einfließen. Beispiele hierfür sind:
• die Auswertung von Kundendienst- oder Vertriebsberichten,
• die Analyse von Reklamationen und Kundenanregungen,
• die Auswertung von Testberichten unabhängiger Institutionen
(z.B. Stiftung Warentest) und
• Expertenbefragungen.
Eine aktive Einbeziehung von Kunden in Entwicklungsprozesse erfolgt immer dann, wenn
den Kunden bewusst ist, dass sie an der Entwicklung neuer Lösungen mitwirken. Aktive
Kundeneinbindung erfolgt zum Beispiel durch:
• direkte Befragung von aktuellen und potenziellen Zielkunden,
• Kundenworkshops oder Produktschulungen mit Kreativitätssitzungen,
• Entwicklungsteams mit Pilot- oder Referenzkunden sowie
• die Erarbeitung von Lasten- und Pflichtenheften.
Aus Sicht des Herstellers mögen einige Gründe gegen die Kundeneinbindung in die Produktentwicklung
sprechen, wie zum Beispiel die Gefahr einer Verletzung der Geheimhaltungspflicht
oder schutzrechtliche Ansprüche der Kunden bei der Verwertung der von ihnen eingebrachten
Ideen und Anregungen. Als dominierender Ablehnungsgrund kristallisiert sich die
vom Hersteller empfundene Gefahr heraus, aufgrund einer spezifischen Anwenderausrichtung
bei der gemeinsamen Innovationstätigkeit lediglich einzelne Anwenderinteressen zu berücksichtigen
und somit ein nicht ausreichend großes Marktsegment anzusprechen. Diese Gefährdung
durch Bedarfsverfehlung ist jedoch nur dann gegeben, wenn über die Zusammenarbeit
mit einigen Kunden hinaus keine weiteren Marktforschungsaktivitäten unternommen werden,
um repräsentative Bedarfsermittlungen durchzuführen. Ferner kann auch durch die Auswahl
der einbezogenen Kunden vermieden werden, „am Markt vorbei“ zu entwickeln. Das heißt, es
sollen einen Trend anführende, innovationsfreudige und interessierte Kunden ausgewählt
werden, die zudem hinsichtlich ihres Umsatzvolumens und zeitlichen Kaufverhaltens als geeignet
erscheinen.
Das in Zusammenhang mit der Marktbedarfsverfehlung stehende finanzielle Risiko spiegelt
sich auch im nicht kalkulierbaren Nutzen der Kundenintegration wider. So ist zu Beginn der
gemeinsamen Ideengenerierung die Kosten-Nutzen-Relation der Zusammenarbeit wegen zu
großer Unsicherheit nicht abschätzbar: dem Einsatz personeller und finanzieller Ressourcen
von Hersteller- und Kundenseite stehen ein ungewisser Ideen-Output, die unsichere Umsetzund
Verwertbarkeit der Ideen in Produktkonzepte, die ungewisse Vorteilhaftigkeit der Innovationsübernahme
für den Kunden sowie das schwer abschätzbare Marktpotenzial beziehungsweise
der unsichere Gewinnrückfluss für den Hersteller gegenüber. Diese Probleme
treten jedoch allgemein im Zusammenhang mit Innovationsprojekten auf und verringern sich