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O. Hirschfeld: Teammanagement 337
zu lösen ist, die Mitglieder aber letztendlich nur für ihren jeweiligen Beitrag verantwortlich
sind, ist das Team kollektiv verantwortlich, nur das gemeinsame Ergebnis ist entscheidend.
Außerdem verbindet man mit Teamarbeit die Kooperation verschiedener Spezialisten, die
jeweils ihr Können und Wissen in die gemeinsame Arbeit einbringen.
Für Teams, die besondere Aufgaben bearbeiten, haben sich spezielle Begriffe entwickelt.
Unter Projektteams oder Taskforces versteht man Teams, die für ein bestimmtes Projekt für
die Projektdauer permanent zusammenarbeiten; dies ist beispielsweise häufig bei der Entwicklung
von Software der Fall. Teilautonome Teams sind eine Arbeitsform, bei der bestimmte
Aufgaben im Unternehmen immer durch Teams erledigt werden; Beispiele hierfür
sind aus der Automobilindustrie bekannt. Adhoc-Teams stellen Teams dar, die sich spontan
bilden, beispielsweise aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zur Zusammenarbeit bei
Katastrophen. Eine permanente Institution können Qualitätszirkel sein, in denen Mitarbeiter
verschiedener Unternehmensbereiche regelmäßig zusammenkommen, um über Schwachstellen
und Verbesserungspotenziale in der Qualität der Unternehmensprozesse und -produkte zu
beraten. Innovationszirkel können ebenfalls „institutionalisiert“ sein, also regelmäßig zusammentreten.
Aufgabe ist hier, auf Grund der Kenntnis aktueller Unternehmensprozesse und
Produkte Ideen zur Verbesserung zu finden und damit Innovationsprozesse zu initiieren.
Im Bereich des Marketings oder des Vertriebs können Verkaufsteams gebildet werden, in denen
beispielsweise Außendienstmitarbeiter sowie Mitarbeiter aus Forschung, Entwicklung
und Produktion zusammenarbeiten, um Kundenbedürfnisse zu ermitteln und zügig in Produktinnovationen
umzusetzen. In verschiedenen Fällen werden solche Teams marktspezifisch
gebildet, abhängig beispielsweise davon, ob es sich um Märkte mit wenigen Großkunden oder
vielen Kleinabnehmern, um gesättigte oder noch flexible, wachsende Märkte handelt.
8.4.2 TEAMENTWICKLUNG
Zum Darstellen der Phasen, die eine Teamentwicklung kennzeichnen, lässt sich eine in der
Literatur beschriebene „Team-Entwicklungs-Uhr“ nutzen (Abbildung 8-4).
„Performing“
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Arbeitsphase:
ideenreich,
flexibel, offen,
solidarisch,
leistungsfähig
Organisierungsphase:
neue
Umgangsformen,
F eedback, s achliche
Diskussionen
Quelle: in Anlehnung an: Koenig, 1998, S. 8-9.
Abbildung 8-4: „Team-Entwicklungs-Uhr“
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6
Testphase:
höflich,
unpersönlich,
gespannt
Nahkampfphase:
unterschwellige
Konflikte,
Konfrontationen
„Forming“
„Norming“ „Storming“
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