"La Hechura de las Políticas". - Instituto Nacional de Administración ...

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JOHN FüRESTER
aparecer en escena. Ahora, el panorama es menos aislado; está
abierto al entorno, permitiendo que nuestro responsable de la decisión
observe el comportamiento de los demás y permitiendo que
los demás se asomen, aunque no interfieran. El problema no está
tan nítidamente definido; el campo de acción es algo ambiguo.
¿Podrán surgir nuevas fuentes de financiamiento? ¿Clientes potenciales
para el próximo año? ¿Clientes políticos potenciales? Al
evaluar el problema, resulta menos claro conocer qué significa
éxito. ¿Es el índice de certificación de un cliente 60 por ciento
bueno, o es solamente 60 por ciento malo? La información es ahora
imperfecta; no es completa, algunas de las estadísticas no son
claras; algunas cuestiones importantes parecen no haber sido tomadas
en cuenta. Sería maravilloso saber más, pero el tiempo ya
no es indefinido; ahora es un recurso escaso. Una decisión debe
ser tomada al término del mes y hay mucho más trabajo que hacer
(Tabla 1, Cuadrante 1).
Bajo estas condiciones, la estrategia de optimización es tal vez
práctica o deseable, pero se vuelve necesaria una solución "satisfactorista".
Las expectativas de éxito descenderán desde encontrar
la decisión óptima hasta alcanzar una que resulte satisfactoria. Los
estudios de las consecuencias y de los cambios ambientales no serán
sino conjeturas. Deberán hacerse cortes, estimaciones y aproximaciones.
Una vez que las restricciones realistas de la situación
dejan de estar idealmente situadas para convertirse en restricciones
organizacionales, se hace práctico abandonar una estrategia
optimizadora y adoptar otra de índole "satisfactorista", como Herbert
Simon argumentó Convincentemente. Estas restricciones y las
estrategias apropiadas correspondientes se indican en la Tabla 2,
renglón dos.