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Laufbahnmodelle verurteilt“, warnt auch Unternehmensberater Armin Deuter. Die inflationäre Nutzung sei eines der größten Probleme dieses Personalentwicklungskonzeptes. Expertenpositionen ließen sich nicht beliebig produzieren, weiß der Organisationsexperte, der unter anderem den Mobilfunkkonzern E-Plus und den Automobilzulieferer Eisenmann bei der Einführung von alternativen Karrierekonzepten begleitet hat. Oberstes Gebot war dabei für ihn: Nur was knapp ist, ist auch wertvoll und begehrt. Experten haben Schlüsselqualifikationen An die Stellenbeschreibungen und die entsprechenden Kandidaten legen erfolgreiche Unternehmen deshalb strengste Maßstäbe: „Experten sitzen auf erfolgskritischen Schlüsselpositionen und erbringen Leistungen, die das Unternehmen so am Markt nicht einkaufen kann“, sagt Armin Deuter. Ausschlaggebend für den Karriereverlauf sei also der Unternehmensbedarf und nicht die Anzahl an qualifizierten Kandidaten. Bei E-Plus befinden sich aktuell beispielsweise nur 36 von insgesamt 2.400 Mitarbeitern in der Experten- und Projektlaufbahn. „Den Zugang nicht verwässern“, lautet auch der Ratschlag von Martina Neuhäuser, Personalchefin bei der Salzgitter Flachstahl AG. Das Unternehmen mit 5.000 Mitarbeitern ist die größte Tochter der Salzgitter AG und hat in den letzten sieben Jahren ebenfalls eine erfolgreiche Expertenlaufbahn etabliert. Genau wie bei klassischen Führungspositionen durchlaufen die Bewerber hierfür strenge Auswahlverfahren und müssen ihre fachliche Weiterentwicklung anhand klar nachvollziehbarer Kriterien nachweisen: Haben sie anspruchsvolle Weiterbildungen absolviert, Forschungsprojekte erfolgreich abgeschlossen, aussichtsreiche Patente angemeldet oder in renommierten Fachpublikationen veröffentlicht? Die Gleichwertigkeit der Laufbahnen sollte im Unternehmen klar verstanden und kommuniziert werden, raten Personal-Fachleute. Wer Experte sei, müsse als solcher auch in Erscheinung treten – zum Beispiel, indem er regelmäßig Fachvorträge hält, das Unternehmen auf Messen und Kongressen vor Fachpublikum repräsentiert und an wichtigen internen und externen Gremien bis hin zur Vorstandsrunde teilnimmt. Das aber erfordert mehr als reines Fachwissen: „Introvertierte Tüftler, die den ganzen Tag nur am Schreibtisch sitzen, eignen sich nicht für die Expertenlaufbahn“, mahnt Armin Deuter. Gefragt seien kommunikative Networker, die ihr Wissen aktiv mehren und teilen. Dazu gehört auch, die eigenen Arbeitsergebnisse selbst zu präsentieren und zu vertreten, statt wie ein Sachbearbeiter nur dem Boss zuzuliefern. „Sie müssen vorstandsfest sein und können sich nicht hinter Ihrem Abteilungsleiter verstecken“, sagt der Hamburger Unternehmensberater. Ein klarer Gradmesser für die vergleichbare interne Wertschätzung ist das Gehalt: „Die Vergütung von Positionen einer ernstzunehmenden Fachkarriere liegt heute in der Regel auf dem Niveau der Managementkarriere oder mit rund zehn Prozent nur leicht darunter“, weiß Vergütungsexperte Martin Hofferberth. Faustregel: Je weiter oben in der Hierarchie, desto größer die Differenz. Denn: „Spätestens ab Bereichsleiterebene ist die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Verantwortung nur noch schwer möglich“, sagt Hofferberth. Experten landen nicht ganz oben Für Experten endet die Karriere deshalb meist schon früher als für Führungskräfte. Die Chancen, eines Tages selbst im Vorstand zu entscheiden, anstatt bloß Ergebnisse zu präsentieren, sind jedenfalls gering. „Menschen, die arbeiten, müssen geführt werden, das ist das Herz der kommerziellen Wirtschaft“, sagt Karriereberater Heiko Mell. Die Fachlaufbahn bleibt für ihn ganz klar eine Nebenfunktion. Optimistischer ist da Martin Hofferberth von Towers Watson: Experten auf Vorstandsebene wären bislang zwar noch eine absolute Seltenheit, Ausnahmen seien jedoch denkbar: „Zum Beispiel wenn ein Software-Unternehmen einen Technologie-Guru oder ein Mode-Konzern einen Trend-Master im Board führt“, erklärt er. Hofferberth erwartet sogar, dass in modernen, schlanken Organisationen Expertenpositionen auf Top-Management-Ebene zunehmen werden. So könnten sich etwa durch verstärktes Outsourcing künftig neue Funktionen ergeben, beispielsweise für den Leiter der Schnittstelle zur ausgegliederten IT.
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