Vad hände sen? - Göteborgs universitet

vad hände sen?na inom den kvinnodominerade äldreomsorgen förväntade sig en uppvärdering av sittyrke i förhållande till männens inom gatuavdelningen. Män på lägre positioner inomden mansdominerade gatuavdelningen förväntade sig en uppvärdering av sitt yrke i förhållandetill andra motsvarande manliga yrken på den privata marknaden (Rosenberg1999). Personer som misstänker att de kommer att förlora eller upplever sig som förlorarekan vara benägna att motarbeta arbetsvärderingsprojektet.Det är när konkreta förändringar påkallas, som vinnar- och förlorarsituationen uppståroch motståndet hårdnar (Pincus 2002). Pincus menar att manliga ledare kan vara statusquo bevarare i stället för förändringsbenägna när ämnet jämställdhet blir aktuellt. Detleder till att ”återställare” är vanliga i organisatoriskt förändringsarbete som avser attförändra könsstereotypa mönster eller få fler kvinnor att bli chefer (Abrahamsson 2000,Sundin 1998). Alvesson och Björkman (1992) anser att tankesätten och informationenär viktiga komponenter i förändringsprocessen. Tankesätten kommer ur organisationskulturenmen nya tankesätt kan komma ur den kunskap som tillförs under arbetsvärderingsprocessen.Arbetsvärderingen kan förändra tidigare normer för lönesättning. Dettavisar sig ofta genom ett behov av att skriva om lönepolicyn när arbetsvärderingen skainförlivas i lönesättningen.Maktobalansen i organisationen och i värderingsgruppernaMaktobalansen i värderingsgrupperna kan vara problematisk genom att både arbetsgivareoch fackföreningar är önskvärda parter för en gedigen förankring av gjorda värderingar.Arbetsgivaren representeras ofta genom en eller flera av cheferna och facken oftaav en eller flera styrelsemedlemmar. De senare behöver dock inte inneha en chefsposition,men har i likhet med arbetsgivarrepresentanterna, makt i organisationen på grundav sin fackliga position. Övriga gruppmedlemmar kan få svårt att frigöra sig från denordinarie hierarkin och se sig själva som jämlika i gruppen med lika stort inflytande påvärderingarna.I projektet tydliggjordes maktförhållanden genom den påverkan som en högre chefhade. Chefen kom att påverka värderingen av tjänsterna i förhållandevis stor omfattningnär den genomfördes, eftersom han kom med nya uppgifter om innehållet i gatuavdelningenstjänster vid värderingsmötena. Gatuingenjörens tjänst hade han tidigarebedömt riktigheten av såsom ”närmaste chef”. De övriga befattningsbeskrivningarnainom avdelningen hade gatuingenjören granskat, och här kom gatuchefen med månganya aspekter som inte fanns med i beskrivningarna och som kom att ändra värderingarna.Den senares position som överordnad chef bidrog tydligt till att hans synpunkterbeaktades och att gatuingenjörens tidigare godkännande av befattningsbeskrivningendiskvalificerades. Detta medförde även att förtroendet för personerna i värderingsgruppenunderminerades och trovärdigheten i intervjuerna ifrågasattes.151