Vad hände sen? - Göteborgs universitet

vad hände sen?Könsstrukturens tredje dimension visar enligt min mening allra tydligast på den materiellastrukturens symboliska innebörd. Män kan sägas ha mer makt och inflytande iorganisationen i och med att män dominerar i organisationen som helhet och på ledandepositioner i synnerhet. Dessutom är det manligt könsmärkta kompetenser/kunnandeså som tekniskt kunnande (j fr Berner 2004) och operativ verksamhet (j fr Alvesson &Köping 1993) som har hög status i organisationen. Det senare är exempel på värderingarinom kulturen som resulterar i att även den kan kategoriseras som mansdominerad.Strukturen och kulturen kan därmed sägas förstärka varandra.Mansdominansen till trots – eller kanske snarare p g a av mansdominansen – så harkoncernen en förhållandevis lång historia av jämställdhetsarbete (Granath & Larsson1985). Jämställdhetsfrågor i allmänhet, och frågan om kvinnor som chefer och kvinnormöjlighet att göra karriär, har periodvis fått förhållandevis stort utrymme i organisationen.Koncernens jämställdhetsarbete har också uppmärksammats i media. Till skillnadfrån en del andra teknikorienterade organisationer är jämställdhet inte en ’ickefråga’,utan finns med på den organisatoriska agendan. Jämställdhet finns med som ettideal i organisationen, men därmed inte sagt att praktiken är jämställd. Det finns fleraexempel på samtidigheten av jämställdhet som diskurs och diskriminering och homosocialitetsom praktik (j fr Sundin 2002). I intervjun med kvinnan med erfarenhet frånSkeppets tidiga jämställdhetsarbete beskriver hon hur dåvarande koncernchefen tyckteatt jämställdhet var viktigt gav jämställdhetsarbetet ekonomiskt och (annat) symbolisktstöd (j fr Pincus 2002), samtidigt som han höll män som diskriminerade kvinnor omryggen. I intervjun med den f d deltagaren beskriver hon motsägelsefullheten i senareårs jämställdhetsinitiativ med syfte att förändra könsfördelningen i dotterbolagensolika styrelser. Det motsägelsefulla med initiativet var att i praktiken var kvinnornasstyrelseuppdrag – till skillnad från männens – tidsbegränsade. Efter två år och ersatteskvinnan i styrelsen av en ny kvinna, medan männen i styrelsen satt kvar. Så här sägerintervjupersonen: ”Och så såg (koncernchefen) till att kvinnor fick komma med i styrelsernahär i de stora bolagen. Då satt jag också i ett av de stora bolagens styrelser och då skulle mansitta i två år, eller något sånt. Och vips hade de här två åren gått, och sedan skulle det bytas uttill en annan kvinna. Då sa man att alla byts ju ut efter hand, men sjutton heller för männensatt ju kvar. Det kände jag som snudd på kränkande faktiskt”.Intervjupersonerna beskriver även jämställdhetsarbetet i koncernen lite mer generellt,både i dagsläget och över åren. Projektledarna nämner att mål för jämställdhetsarbetetnumer finns inskrivna i officiella styrdokument, så som koncernens affärsplan. Dekonstaterar också att det pratas alltmer om jämställdhet i organisationen, vilket de tolkarsom en konsekvens av att det finns omnämnt i affärsplanen. En annan konsekvensav detta, som en av de nämner, är att det inte längre finns något organ eller person sommer aktivt bevakar och driver frågan. Intervjupersonerna beskriver vidare hur koncer-190