Multiple Rationalitäten der kantonalen ... - Universität St.Gallen

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„Vielleicht kommt das irgendwann mal mit der Ausschreibung. Nur bin ich überzeugt, dass
wir selbst bei einer Ausschreibung den Auftrag bekommen würden. Und zwar korrekt. Weil
wir einfach sehr effizient und kostengünstig schaffen. Bei uns redet niemand rum, wir sind eine
Aktiengesellschaft. Also, was wir intern machen, geht das Parlament nichts an. Als ich gekommen
bin, habe ich ja noch einen 24-köpfigen Verwaltungsrat gehabt. Jede Gemeinde hat
irgendeinen geschickt. Und dann habe ich gesagt, das will ich nicht mehr. So kann ein Unternehmen
nicht gut geführt werden. Ich will einen 7-köpfigen Verwaltungsrat und nicht mehr.
Und habe dann nachher den direkten Weg gesucht und das Glück ist gewesen, ich habe einfach
eine Person aus dem Parlament in den VR wählen lassen. So dass das Parlament das Gefühl
hat, es könnte mitreden. Und jetzt heute sind wir nur noch sieben. Und das klappt wunderbar.
Wir haben natürlich auch einen ganz guten Direktor im Unternehmen. Der sprudelt,
das ist ein Powerman. Der ist vorher in der Privatwirtschaft schon Manager gewesen. Also, ein
Erfolgstyp.“ (Interview Case C, pol. AT 2 2009)
Es lässt sich festhalten, dass die kantonalen Beteiligungsstrukturen sowohl auf diskursiver
Ebene, insbesondere aber über ihr Handeln systematisch von den politischen
Aufgabenträgern ʻreproduziertʼ werden.
Hinsichtlich des Aspekts der Anreizsysteme im Zusammenhang mit der Vergabethematik
ist für die administrative organisationale Ebene zunächst einmal festzustellen,
dass keine positiven Anreize zur Anwendung eines bestimmten Vergabeverfahrens
existieren. Dagegen lassen sich verschiedene negative Anreize in Bezug auf die Einführung
von Ausschreibungswettbewerb in den kantonalen regionalen Busverkehr
identifizieren. Würde die Verwaltung Ausschreibungen thematisieren und forcieren, so
würde sie damit gegen das Werte- und Normensystem des Regierungsrates handeln
und unter Umständen sein politisches Risiko erhöhen. Zum anderen würde sie Agenda-Setting
betreiben und damit die Kompetenzen überschreiten, die mit der ihr zudachten
Rolle innerhalb der Aufgabenträgerorganisation verbunden sind. Auch dadurch
würde das politische Risiko des Regierungsrates weiter steigen. Beides würde von der
politischen Ebene nicht akzeptiert werden, so dass mit Konsequenzen für die Verwaltung
beziehungsweise für einzelne Personen zu rechnen wäre. Der Weggang des langjährigen
Amtsleiters infolge des Wechsels auf der Position des Verkehrsdirektors verdeutlicht
diesen negativen Anreiz. Zwar ging es in dem konkreten Fall nicht um das
Thema „Ausschreibungswettbewerb“, sondern um andere fachliche und persönliche
Differenzen. Dennoch zeigt dieser personelle Wechsel, dass ein nicht konformes Verhalten
mit direkten und persönlichen negativen Konsequenzen verbunden sein kann.
Zumindest besteht jedoch ein negativer Anreiz dahingehend, dass eigenes Engagement
zum Zwecke eines effizienteren regionalen Busverkehrs aufgrund fehlender Unterstützung
durch den politischen Aufgabenträger letztlich nicht zu einer tatsächlichen Änderung
im System, sondern nur zu unnötigem Ressourcenverbrauch in der Verwaltung
und zu unnötiger Arbeitsbelastung der engagierten Personen führen würde.