Multiple Rationalitäten der kantonalen ... - Universität St.Gallen

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der Herstellung von Fußbällen in Pakistan untersuchten, heraus, dass eine neue Handlungsrationalität,
die von Kinderarbeit absah, nur scheinbar auch wirklich so ʻgelebtʼ
wurde. Tatsächlich konfligierte die neue Logik so stark mit der durch gesellschaftliche
und familiäre Logiken geprägten bisherigen Rationalität des Einbezugs von Kindern in
die Produktionsprozesse, dass diese illegal und versteckt weiter gelebt wurde.
Townley (2002) kommt im Zusammenhang mit ihrer Analyse rivalisierender Rationalitäten
in einer kanadischen Kultur- und Naturerbe-Behörde zu einem ähnlichen Ergebnis.
Ausgangspunkt ihrer Analyse ist die Einführung unter anderem eines ‘Performance
Measurements Systems’ in die entsprechende Behörde. Townley stützt ihre
Analysen auf Kalbergs (und damit Webers) Dimensionen der Rationalität (Kalberg
1980; Weber 1980, siehe Unterkapitel 2.3). Sie kommt zunächst zu dem Schluss, dass
durch die Einführung von ʻPerformance Measurementʼ im Laufe der Zeit offenbar der
bislang dominierende Einfluss der ʻsubstantive rationalityʼ und der ʻpractical rationalityʼ
zunehmend durch die ʻformal rationalityʼ und die ʻtheoretical rationalityʼ abgelöst
wurde. Allerdings stellte sie auch fest, dass einige Organisationsmitglieder zwar nach
außen hin vorgaben, gemäß der neuen Rationalität zu agieren, tatsächlich jedoch in
ihrem Handeln weiterhin der bisherigen Logik folgten (Townley 2002).
Den Einfluss verschiedener Rationalitäten auf den Erfolg organisationalen Wandels
untersucht Dyck (1997). Auch er stützt seine Analysen auf die verschiedenen Rationalitäten
Webers (1980). Dyck kommt zu dem Ergebnis, dass der Versuch eines organisationalen
Wandels dann am ehesten mit Erfolg verbunden ist, wenn er auf wertrationellen
und nicht auf zweckrationellen Motiven beruht.
Lounsbury (2007) analysiert, inwieweit die Geschäftspraktiken und die Strukturen in
der Investmentfondbranche durch unterschiedliche Rationalitäten geprägt werden. Zu
diesem Zweck definiert er zwei einander gegenüberstehende institutionelle Logiken,
und zwar die ʻtrustee logicʼ (Fokus auf Schutz des Kapitals) und die ʻperformance logicʼ
(Fokus auf Renditeerzielung). Seine Analyse basiert auf der Entscheidung der jeweiligen
Investmentunternehmen, ihr ‘money management’, das heißt die Verwaltung
der angelegten Gelder, selber inhouse zu erbringen oder sie stattdessen an einen entsprechenden
professionellen Dienstleister auszulagern. Er stellt fest, dass Investmentfirmen,
die einer ʻtrustee logicʼ folgen und dadurch bedingt ein passives, möglichst
kostengünstiges Investieren verfolgen, eine große Tendenz zur Auslagerung des
ʻmoney managementʼ aufweisen. Auf der anderen Seite lagern Unternehmen, die einer
ʻperformance logicʼ unterliegen, aber tatsächlich inhouse nur eine schlechte Performance
ihrer Anlagen erzielen, ihr ʻmoney managementʼ mit ebenso hoher Wahrscheinlichkeit
aus. Die Anforderungen an einen externen Partner fallen jedoch bedingt