Guía del Capacitador para el Aprendizaje y Acción Participativa

Guía del Capacitador para el Aprendizaje y Acción Participativa
Recuadro 7.1 Algunas limitantes comunes en las instituciones/organizaciones
♦ Muchas veces las instituciones están organizadas en base a un estilo autoritario de
administración, en vez de participativo.
♦ A menudo las posiciones de mando se asignan en base a criterios tales como antigüedad o
la habilidad de la investigación (en lugar de los administrativos).
♦ La innovación creativa se tolera poco, por lo cual son más comunes los desincentivos que
los incentivos.
♦ El aprendizaje institucional es difícil por el rápido cambio de personal.
♦ A menudo el desarrollo del personal toma la forma de un curso de repaso, donde se
presenta nueva información, en vez de la motivación del desarrollo individual.
♦ Se obedecen rígidamente las divisiones por status, por ejemplo, el investigador versus el
promotor de campo, los científicos sociales versus los naturales, y se limita el intercambio
de perspectivas y la generación de ideas nuevas.
♦ Frecuentemente, el trabajo grupal sólo se considera en reuniones que, en la práctica,
limitan la innovación en vez de ampliarla.
♦ Los enfoques participativos se perciben como demasiado exigentes y como un reto muy
ambicioso en cuanto al compromiso personal y a la inversión de recursos humanos y, por
tanto, muy riesgosos en términos profesionales.
♦ El enfoque institucional es el producto, un resultado que se puede medir; en vez de un
proceso, la manera y los medios para lograr esos resultados.
♦ La falta de capacitación para fortalecer la capacidad conlleva la desilusión y la frustración
de aquellas instituciones que desean hacer mayor uso de los enfoques participativos.
Fuentes: Ray Ison (1990), John Thompson (1995)
Sin embargo, si se ve en la posición de involucrarse en un análisis de las necesidades de
capacitación, en el recuadro 7.2 se describen los pasos principales para realizarlo. Esto puede
llevarlo a cabo un grupo pequeño dentro de una institución, o en forma más completa
involucrando a todo el personal.
Sin embargo, en la práctica, a menudo se llama al
capacitador después de que la institución haya
analizado sus propias necesidades. Este análisis puede
haberse realizado de forma participativa, o puede ser
decisión de una sola persona. Averigüe quién llevó a
cabo el análisis y cómo lo hizo, tendrá que usar este
análisis como base para la estrategia y planificación de
su sesión. Sin embargo, no deja de ser indispensable
que realice su propia evaluación por medio de la
observación y el diálogo. Si lo desea, puede llevar a
cabo una entrevista semi-estructurada con distintos
individuos y grupos, como administradores, secretarias, investigadores, y choferes. Puede hacer
una caminata (transecta) por los edificios y conversar con los que se encuentre. Trate de leer la
mayor cantidad de información secundaria posible: -informes, reportes de capacitaciones
pasadas, documentación de políticas institucionales, evaluaciones del personal, etc. Cuenta más
información y opiniones obtenga, más fácil será diseñar un curso adecuado para las necesidades
específicas. Haga uso de seis preguntas básicas que se presentan en el recuadro 7.3.
Los enfoques participativos se perciben como demasiado
exigentes y como reto muy ambicioso
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