Guía del Capacitador para el Aprendizaje y Acción Participativa

Guía del Capacitador para el Aprendizaje y Acción Participativa
Pero, si el grupo es demasiado grande, también aparecen nuevas restricciones para el
aprendizaje (véase Recuadro 3.6). Es mucho más probable que los individuos se sientan inhibidos
en las discusiones, y los miembros más activos ejerzan una influencia fuerte sobre el grupo. Se
necesita tener más coraje para hablar ante un grupo grande, que ante uno pequeño.
Por lo general, un grupo de 5 a 7 miembros funciona mejor para obtener una productividad y
participación óptimas.
Entiéndase que no hay un tamaño ideal de grupo, ya que otros factores, tales como liderazgo,
cohesión, y el deseo de llegar al consenso, influyen decisivamente en su funcionamiento. El 6to.
Capítulo está dedicado a la formación de equipos para el trabajo de campo.
Durante la capacitación se encontrará con la necesidad de formar grupos de diversos tamaños y
composición (para sesiones de taller, para el trabajo de campo, para discusiones, para evaluación,
etc). Tiene que estar consciente de la dinámica grupal cuando ayude a formar los grupos. En la
Parte II, se describen ejercicios que asisten en la formación de grupos (véase los Ejercicios del 13
al 25). Entre ellos hay ejercicios para energizar a los participantes que a la vez facilitan la
formación de grupos de varios tamaños, así como también ejercicios que favorecen la
autoselección de grupos según criterios libres, sin una evaluación.
La variedad de participantes influenciará en la manera que trabajen los grupos. Debe estar
consciente de las jerarquías existentes: si pone juntos a trabajadores con sus jefes, puede que
nunca tengan la oportunidad de hablar. El género y la edad también tienen influencia en cuanto al
grado de libertad que sientan los participantes de participar en el trabajo de grupo. Pueden existir
choques de personalidad. En la medida de lo posible, pregunte a los organizadores o participantes
de confianza si existen problemas particulares.
Algunos participantes pueden ser de una organización que está en conflicto con otra organización
que también está representada entre sus participantes. Además, es importante saber si los
participantes son de organizaciones que saben que no trabajarán conjuntamente después del
taller. En estos casos, cualquier trabajo de grupo que enfoque situaciones de la vida real no será
tomada en serio.
Los equipos compuestos por los individuos más brillantes,
no necesariamente resultan ser los más productivos.
3.1.4 LOS DIFERENTES ROLES EN EL GRUPO
El desempeño de un grupo no lo determinan necesariamente las capacidades de los miembros del
equipo.
En las capacitaciones de administradores se ha observado que los equipos compuestos por los
individuos más brillantes, no necesariamente resultan ser los más productivos. Se necesitan
funciones específicas si es que el grupo ha de realizar sus objetivos. Los capacitadores deben
familiarizarse con los diferentes roles que se necesitan para que el grupo tenga un desempeño
adecuado para lograr sus metas. Entre éstas se encuentran los roles de desempeño, los cuales
permiten lograr los objetivos del grupo, y roles de mantenimiento, los que ayudan al proceso de
lograr estas tareas. Es importante considerar la compatibilidad y el conflicto entre la necesidad de
llenar los roles dentro del grupo. Cierto grado de tensión puede ayudar a mantener activo al grupo,
pero la compatibilidad puede ser más importante cuando una tarea resulta ser compleja y requiere
de interacción estrecha entre los miembros del equipo.
Aunque los títulos formales ejerzan influencia en la selección de los participantes de un equipo,
los roles que tengan los individuos dentro del equipo son de mayor importancia para su éxito. Por
ejemplo, pueden haber individuos que sean buenos oyentes, otros cuya habilidad es buscar
información, o clarificar, organizar información, determinar criterios, la diplomacia en el grupo, o
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