Guía del Capacitador para el Aprendizaje y Acción Participativa

Guía del Capacitador para el Aprendizaje y Acción Participativa
3. Identifique a los individuos para una capacitación específica, preguntando: ¿Quién se
beneficiará más o quién tendría el mayor impacto con lo que aprenda? , consulte con
una variedad de personas en la institución o en la agencia que lo contrate. Esta es la
oportunidad de asegurarse que los participantes provengan de una diversidad de
instituciones y contextos. Si una institución en particular, tal como un ministerio o
universidad, es el cliente principal de la capacitación y se sabe que tienen pocos vínculos
con ONGs en el campo, entonces es hora de que los capacitadores presionen para
asegurarse de que también se inviten participantes de las ONGs. Hay evidencia
contundente que indica que los participantes que se unen de esta forma, aprenden mucho
uno del otro y pueden formarse vínculos permanentes de trabajo.
4. Evalúe las expectativas de los participantes: ¿Qué saben del taller/curso? Al conocer sus
percepciones, ya sea de forma directa o indirecta, puede darles respuestas que ayuden en la
planificación del taller. Recuerde que no podrá responder a las expectativas de todos. Puede
informar a los participantes que se realizó una consulta amplia antes de diseñar el programa, y
que ha tratado de incluir la mayor cantidad de perspectivas posibles, pero no todas.
5. Comparta la información necesaria con las demás personas que están colaborando para la
organización del taller/curso. Deberán hacerse arreglos logísticos, y distribuirse las
responsabilidades. Asegúrese de que todos están de acuerdo con la división de
responsabilidades. Dependemos de todos para el éxito de la capacitación. Véase la
sección 7.2 en la cual se detallan sugerencias para tales arreglos.
6. Formule una Estrategia de Capacitación, en la cual se incluya una secuencia que sea
adecuada para la situación particular. Esto, más allá de un sólo evento de capacitación. En
las estrategias de capacitación debe considerarse el desarrollo de los participantes durante
dos o tres años, como mínimo. Asegúrese de no dejar dudas a la institución que solicita la
capacitación, pues un solo evento no tendrá un impacto duradero. La definición de la
estrategia de capacitación no debe hacerla sólo una persona desde afuera, sino
juntamente con la institución interesada. De esta forma, la organización se sentirá
comprometida con el éxito de la capacitación y dará cuenta de que una sesión sola, no es
suficiente.
La información más importante serán las expectativas de los participantes. Idóneamente, los
objetivos de un taller/curso deben estar a la par con las expectativas. Además es importante
establecer un diálogo con los participantes cuanto antes, de manera que puedan leer los
materiales antes del taller y que sepan lo que pueden esperar. Averigüe dónde habrá alguna
resistencia y, de ser posible, asegúrese que el personal jerárquico de la institución se
comprometa, no sólo a que se realice el curso, también a que éste tenga un efecto duradero. No
se puede subestimar la importancia de este punto. Es increíble cómo se desperdician tantos
esfuerzos de capacitación por la falta de apoyo de las personas relevantes y poderosas, que bien
podrían dar incentivos para que los participantes cambien sus prácticas al regresar a sus labores
después del entrenamiento.
Idóneamente, debería incluirse una sesión para discutir las implicaciones institucionales de
cambiar hacia la práctica en base al estilo participativo.
Hasta en una sesión de un sólo día, una sesión rápida de lluvia de ideas al final de la jornada
sería útil por dos motivos.
En primer lugar, los participantes apreciarían lo que implica, a largo plazo, el uso de los enfoques
participativos en otros trabajos y que no son sólo un grupo de técnicas y herramientas.
Aprenden mucho uno del otro, y pueden formarse
vínculos permanentes de trabajo.
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