Argumente_2022
In der aktuellen Ausgabe des seit 2008 jährlich erscheinenden Magazins finden sich erneut über 70 Beiträge aus sachkundiger Feder. Das Ergebnis ist ein authentischer Themenmix rund ums Leben, Wohnen und Arbeiten in den 23 Städten und Gemeinden der Region und bringt immer wieder erstaunliche Einsichten in den Alltag einer boomenden Wirtschaftsregion. So liest man unter anderem von der Arbeit an einem klimaneutralen Kraftstoff in Steinfeld und wie nachhaltiges Kunststoffrecycling in Bakum gelingen kann. Darüber hinaus gibt es u.a. spannende Einblicke in die Produktion von Krawatten „made im OM“ und letztlich die Erfolgsgeschichte der LzO hin zu einer der größten Sparkassen Deutschlands.
In der aktuellen Ausgabe des seit 2008 jährlich erscheinenden Magazins finden sich erneut über 70 Beiträge aus sachkundiger Feder. Das Ergebnis ist ein authentischer Themenmix rund ums Leben, Wohnen und Arbeiten in den 23 Städten und Gemeinden der Region und bringt immer wieder erstaunliche Einsichten in den Alltag einer boomenden Wirtschaftsregion.
So liest man unter anderem von der Arbeit an einem klimaneutralen Kraftstoff in Steinfeld und wie nachhaltiges Kunststoffrecycling in Bakum gelingen kann. Darüber hinaus gibt es u.a. spannende Einblicke in die Produktion von Krawatten „made im OM“ und letztlich die Erfolgsgeschichte der LzO hin zu einer der größten Sparkassen Deutschlands.
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VERBUND OM | ARGUMENTE <strong>2022</strong><br />
dacht. Die Rollen und Verantwortlichkeiten<br />
müssen bei Bedarf neu verteilt werden.<br />
Kann die vorhandene Führungsstruktur sowie<br />
das eigene Personal die notwendigen<br />
Veränderungen, in der Business-Transformation<br />
ganzheitlich, Ziel- und Ergebnisorientiert<br />
meistern? Besitzen die Handelnden<br />
die notwendigen Expertisen? Ist das Führungsteam<br />
fähig, die Zukunft zu gestalten?<br />
Müssen Positionen neu besetzt werden?<br />
Können Mitarbeiter an anderen Arbeitsplätzen<br />
besser eingesetzt werden? Wird weitere<br />
Unterstützung von externen Dienstleistern<br />
benötigt? In der Aufbauorganisation entsteht<br />
das neue Organigramm. Zum Aufbau<br />
einer neuen, veränderten Führungsmannschaft,<br />
aus internen Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeitern, in Kombination mit eventuellen<br />
Neueinstellungen, ist die neue Führungsmannschaft<br />
von mir als verantwortlichem<br />
Interim-Manager zu coachen. Die neue Mannschaft<br />
muss die Restrukturierung und die<br />
fortlaufende Business-Transformation<br />
in der Zukunft stemmen. In der Phase der<br />
Erneuerung starte ich das umfangreiche<br />
Coaching-Programm.<br />
Es folgt die Restrukturierung:<br />
Eine Ergebnisoptimierung erreichen, das<br />
Prozessdenken einführen, eine Kostenreduzierung<br />
erzielen, eine Leistungssteigerung<br />
in Verwaltung und Produktion entlang der<br />
gesamten Wertschöpfungskette erlangen,<br />
den Wertschöpfungs-Personalkosten-Koeffizienten<br />
steigern, die Beschaffung zu optimieren,<br />
die Qualität in den Prozessen zu sichern,<br />
die Risiken zu minimieren.<br />
Die Akteure müssen an den Lösungen mitarbeiten.<br />
Als Interim-Manager brauche ich<br />
Entscheidungskompetenz.<br />
Meine Empfehlung:<br />
Zum strategisch klug eingesetzten Interim-<br />
Management gibt es keine alternative Option.<br />
Im Interim-Management liegen die größten<br />
Chancen zu einer zügigen Verbesserung der<br />
Unternehmenssituation. In enger Zusammenarbeit<br />
mit der Unternehmensführung<br />
geht es darum, Gutes zu erhalten, das Unternehmen<br />
für kommende Herausforderungen<br />
aufzustellen und weiter zu entwickeln.<br />
Der Interim-Manager übernimmt eine große<br />
Verantwortung in seinen Handlungen. Für<br />
ihn ist immer zu beachten: „Das Unternehmen<br />
steht im Mittelpunkt“.<br />
Der Entscheidung eines Unternehmers, den<br />
Weg des Interim-Managements für sein Unternehmen<br />
zu beschreiten, begegne ich mit<br />
dem größten Respekt! Veränderung muss<br />
von der Unternehmensleitung gewollt sein.<br />
Kontakt:<br />
Hermann Hänsler<br />
Interim Executive (EBS) & Beirat / AR<br />
für Business Transformation in<br />
Familienunternehmen<br />
Mobil 0157 775 323 86<br />
office@haensler.net<br />
www.haensler.net<br />
Fortführend die Digitalisierung:<br />
In vielen Fällen ist es angezeigt, eine unternehmensübergreifende<br />
Digitalisierung mit<br />
künstlicher Intelligenz zu initiieren. Es müssen<br />
in unmissverständlicher Klarheit Entscheidungen<br />
getroffen werden. Als Interim-Manager<br />
in der Business-Transformation gebe<br />
ich im Unternehmen die Orientierung zur<br />
effizienten Durchführung der vereinbarten<br />
Veränderungen vor. Eine ständige operative<br />
Anwesenheit im Unternehmen ist Pflicht.<br />
Hier liegt der wesentliche Unterschied zur<br />
Unternehmensberatung. Die Unternehmenssituation<br />
muss kritisch durchleuchtet werden.<br />
Problemstellen sind offen anzusprechen,<br />
die Bereitschaft zu tiefgreifenden<br />
Veränderungen muss gefördert werden.<br />
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