teoria-geral-da-administracao

CAPíTULO 7 • Teoria Neoclássica da Administração
tâncias. Há quatro elementos que concorrem para
aumentar a descentralização.
1. Complexidade dos problemas organizacionais.
O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação
das ~omunicações, a diversificação das linhas
de p'rodutos e os mercados em desenvolvimento
requerem versatilidade, rapidez e precisão
nas decisões, o que é impossível obter se
toda a autoridade for concentrada nas mãos de
um só executivo no topo da organização. Aí, um
só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha
dependendo de suas decisões. A descentralização
permite a utilização de todos os cére-
I
bros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade. A organização, como
um organismo vivo, deve estar apta para se
ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver
e crescer. O crescimento é um sinal
de vitalidade e de garantia de sobrevivência.
Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga
de trabalho e estagnação, a delegação de
autoridade parece ser a resposta correta para
o esforço total da organização.
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade
de mudança e de inovação, tanto maior
será a necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. Os neoclássicos
preferem a descentralização em épocas de certeza
e previsibilidade. Para eles, em situações
de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade
costuma ser centralizada no topo enquanto
durar a emergência e a descentralização
somente voltará quando o perigo já tiver
sido ultrapassado. Essa visão é criticada e hoje
a descentralização é enfatizada em tempos de
mudança e de emergências.
Vantagens da descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam
tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos
da organização, proporcionando um considerável
aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização
pode proporcionar são: 18
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto
onde se devem tomar as decisões. A descentralização
corta os atrasos nas decisões causadas
pelas consultas à matriz ou aos supervisores
distantes. As pessoas que vivem os problemas
são as mais indicadas para resolvê-los no local,
economizando tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando
melhor o tempo e a aptidão dos funcionários,
evitando que fujam à responsabilidade,
por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida
que seu volume e complexidade se reduzem,
aliviando os chefes principais do excesso de
trabalho decisório. Os altos funcionários podem
concentrar-se nas decisões de maior importância,
deixando as menores decisões para
os níveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal
dos escritórios centrais e os gastos respectivos.
Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora
uma decisão que levaria vários dias para ser
comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos
devido à maior autonomia para tomar decisões.
Isso requer o estabelecimento de uma
estrutura organizacional bem definida, além
de políticas da companhia definindo até que
ponto as unidades subsidiárias podem tomar
suas decisões.
• VOLTANDO AO CASO INTRODUTÓRIO
PÉGASUS
A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada
filial da Pégasus toda a responsabilidade por vendas,
pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos
aparelhos de ar condicionado. Cada filial deveria ter
seu planejamento próprio para ter seu próprio estoque
de produtos e definir com os clientes os projetos
de instalação. Como você poderia ajudar Miguel nessa
empreitada
•