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CAPíTULO 18 • Teoria da Contingência 505
1. Pesquisa de Chandler
sobre estratégia e estrutura
Chandler 4 realizou uma investigação histórica sobre
as mudanças estruturais de quatro grandes empresas
americanas - a DuPont, a General Motors, a
Standard Oil Co. de New Jersey e a Sears Roebuck
& Co. - relacionando-as com a estratégia de negócios
para demonstrar como a estrutura dessas empresas
foi sendo continuamente adaptada e ajustada
à sua estratégia. A estrutura organizacional corresponde
ao desenho da organização, isto é, à forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus
recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano
global de alocação de recursos para atender às
demandas do ambiente. Para Chandler, as grandes
organizações passaram por um processo histórico
que envolveu quatro fases distintas: 5
1. Acumulação de recursos. Iniciada após a Guerra
da Secessão americana (1865), com a expansão
da rede ferroviária que provocou o fortalecimento
do mercado de ferro e aço e o moderno
mercado de capitais. A migração rural e
o início da imigração européia delineiam a característica
principal do período que é o rápido
crescimento urbano facilitado pela estrada
de ferro. Nessa fase, as empresas preferiam
ampliar suas instalações de produção a organizar
uma rede de distribuição. A preocupação
com as matérias-primas favoreceu o crescimento
dos órgãos de compra e a aquisição
de empresas fornecedoras que detinham o
mercado de matérias-primas. Daí o controle
por integração vertical que permitiu a economia
em escala.
2. Racionalização do uso dos recursos. Foi iniciada
em pleno período da integração vertical.
As empresas verticalmente integradas
tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas,
pois acumularam mais recursos
(instalações e pessoal) do que necessário. Os
custos precisavam ser contidos por meio de
uma estrutura funcional com clara definição
de linhas de autoridade e comunicação. Os
lucros dependiam da racionalização da em-
presa e sua estrutura deveria ser adequada às
oscilações do mercado. Para reduzir riscos
de flutuações do mercado, as empresas passaram
a focar o planejamento (planejamento
e controle da produção, determinação de prazos
de entrega), organização (criação de departamentos
funcionais) e coordenação
(relacionamento entre fabricação e engenharia,
desenho de produto e comercialização,
compras e fabricação).
3. Continuação do crescimento. A reorganização
geral das empresas na segunda fase permitiu o
aumento de eficiência nas vendas, compras,
produção e distribuição, reduzindo as diferenças
de custo entre as várias empresas. Com
isso, os lucros baixaram, o mercado foi se tornando
saturado e diminuindo as oportunidades
de reduzir ainda mais os custos. Daí, a decisão
para diversificação e busca de novos
produtos e novos mercados. Como a velha estrutura
funcional criada na fase anterior não
estava ajustada para essa diversificação, a nova
estratégia de diversificar provocou o surgimento
de departamentos de pesquisa e desenvolvimento
(P&D), engenharia de produto e
desenho industrial.
4. Racionalização do uso de recursos em expansão.
A ênfase se concentra na estratégia mercadológica
para abranger novas linhas de
produtos e novos mercados. Os canais de autoridade
e comunicação da estrutura funcional-
inadequados para resRonder à crescente
complexidade de produtos e operações - levaram
à estrutura divisional departamentalizada.
A General Motors e a DuPont foram
pioneiras na estrutura multidepartamentalizada:
cada linha de produtos é administrada
por uma divisão autônoma e integrada que
envolve todas as funções de staffnecessárias.
Surge a necessidade de racionalizar a aplicação
dos recursos em expansão, planejamento
no longo prazo, administração voltada para
objetivos e avaliação do desempenho de cada
divisão. De um lado, descentralização das
operações e, de outro, centralização de controles
administrativos.