teoria-geral-da-administracao

CAPíTULO 19 • Para onde Vai a TGA579
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4. Produtividade por meio das pessoas. As pessoas
funcionam como raízes da qualidade e produtividade
nas empresas bem-sucedidas. Elas são
encorajadas a participar nas decisões de produção,
marketing e novos produtos. A habilidade
de trabalhar em consenso preserva a confiança
e o sentimento de família, o que aumenta a motivação
e facilita a inovação e a eficiência.
5. Orientação para valores. As empresas excelentes
são explícitas quanto ao seu sistema de valores.
Os gerentes e empregados sabem o que a
empresa pretende. Os líderes proporcionam
uma visão do que deve ser feito e dão um senso
de propósito e significado ao pessoal. Eles se
envolvem em problemas de todos os níveis.
6. Focalização no negócio. As empresas excelentes
agarram firme o negócio que elas conhecem
e compreendem. São intensamente focalizadas
em seus negócios e fazem aquilo que sabem fazer
melhor do que ninguém.
7. Forma simples e staft enxuto. A forma estrutural
e sistêmica das empresas excelentes é elegante,
simples e com pouco pessoal de staff. São
subdivididas em pequenas divisões ou unidades
estratégicas de negócios. A hierarquia vertical
é reduzida.
8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas.
Parece um paradoxo, mas as empresas excelentes
utilizam controles apertados e severos
em algumas áreas (para assegurar os valores íntimos
da firma) e controles frouxos e soltos em
outras (as pessoas são livres para experimentar,
tentar, errar, inovar e assumir riscos). Mantém
seu código de ética mas permitem que os
funcionários possam ajudar a organização a
atingir melhor os seus objetivos.
Na pesquisa, os autores notaram que nenhuma das
empresas excelentes atingiu padrões máximos nas
oito variáveis, mas a preponderância dessas variáveis
constitui parte integrante de sua cultura. Os oito aspectos
relacionados com a excelência empresarial
mostram uma nítida tendência para o enunciado de
princípios universais de administração e, sem dúvida,
um retorno à abordagem prescritiva e normativa que a
Teoria da Contingência sempre renegou. Exponha
a sua opinião pessoal sobre o assunto.
As Soluções Emergentes
Como a mudança chegou para valer, as organizações
tatearam várias tentativas para acompanhá-la
ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. A sobrevivência
delas estava em jogo. No final da era neoclássica,
surgiram várias técnicas de intervenção e
abordagens inovadoras de mudança organizacional.
Algumas lentas e incrementais vindas da experiência
japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade
total), outras pedagógicas e baseadas no mercado
(como o benchmarking) e outras rápidas e revolucionárias
como reação tipicamente americana (como a
reengenharia). O filão está em oferecer soluções
práticas e que atendam às emergências impostas pelas
mudanças e transformações.
Melhoria contínua
A melhoria contínua teve seu início com autores
vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou
com os primeiros trabalhos de implantação do controle
estatístico de qualidade. Nenhum programa
de melhoria organizacional decretado de cima para
baixo é bem-sucedido. Todos os processos de mudança
desenvolvidos com sucesso começaram pequenos.
Na maioria dos casos, começaram apenas
com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da
base para a cúpula. A melhoria contínua é uma téc-
~ DICAS
CirClJlos de qualidade
A melhoria contínua começou com os círculos de
qualidade ou círculos de controle de qualidade. Um
círculo de qualidade é um grupo de 6 a 12 empregados
voluntários que se reúnem semanalmente
pa.ra decidir e resolver problemas que afetam suas
atividades comuns ae trabalho. A idéia-chave é que
as pessoas que fazem o trabalho o conhecem medo
que ninguém para propor recomendações
melhorem seu desempenho. Os círculos de
qUªlic:!a.cle E~mpulrral11 a tomada de decisões
baixos da organização. Seus memb,r(js
coletar dados