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CAPíTULO 19' Para onde Vai a TGA 589 o benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: 32 1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. o benchmarking é constituído de 15 estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade, como no Quadro 19.1. A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente. Equipes de alto desempenho Nunca se falou tanto em equipes como agora. As organizações estão migrando velozmente para o trabalho em equipe. O objetivo: obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas dos clientes. Mas não basta desenvolver equipes. É necessário levá-las a um desempenho excelente. Os principais atributos de equipes de alto desempenho são: 33 1. Participação. Todos os membros estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços. 2. Responsabilidade. Todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho. Motivo: alcançar solidariedade. QUADRO 19.1. Os 15 estágios do benchmarking 34 ESTÁGIOS DO BENCHMARKING 1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar 2. Identificar o melhor concorrente 3. Identificar os benchmarks 4. Organizar e avaliação 5. Escolher ametodologia de colheita de dados 6. Agendar visitas 7. Utilizar ametodologia de colheita Analisar DeseJ1VOlver Melhorar Revisar 8. Comparar aorganização co 9. Catalogar as informações ecriar um "centro de competência" 10. Compreender os processos e as medidas de desempenho 11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho 12. Desenvolver planos de ação pa ir as metas e integrá·lOS na organização 13. Implementar ações específicas eintegrá-Ias nos rganização rar os resultados e os melhoramentos Revisar os benchmarks e as relações atuais com aorga
590 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO QUADRO 19.2. As vantagens do benchmarking 35 OBJETIVOS SEM BENCHMARKING COM BENCHMARK/IIG Competitividade Definição dos Requisitos do Cliente Fixação de metas e de objetivos Medidas de Produtividade • focalização interna • Mudanças por meiO da evolução • Poucas soluções • Manutenção das pr • Baseada na história ou intuição • Percepção subjetiva • De dentro para fora interna esubjetiva mreativa • Perseguição de estimativas • Noção de forças efraquezas • Caminho de menor resistência • ConhecimenID da concorrência • Mudanças inspiradas nos outros • Muitas opções de práticas • Desempenho superior da na realidade do mercado obletiva • De fora para dentro • Focalização externa eobjetiva • Abordagem proativa • SoluçãO de as reais • Compreensão dos resultados • Melhores práticas do mercado ~ DICAS Autilização de equipes Drucker já apontava as razões pelas quais as organizações adotam o trabalho em equipes: 36 1. As equipes permitem reunir no momento certo as pessoas certas de vários setores da estrutura formai para conjugar mais possibilidades contra a concorrência em casa e fora de casa. 2. As equipes ajudam as organizações a modificar sua estrutura de custos porque eliminam as burocracias tradicionais ou impedem a criação de novas burocracias. 3. Com as ferramentas de computação de grupos de trabalho interligados em rede, a pirâmide corporativa pode ser substituída por equipes interligadas em rede. 4. O foco desloca-se do indivíduo que se reportava ao gerente para equipes que funcionam como unidades integradas de serviços. 5. As equipes são - ao mesmo tempo - clientes e fornecedores de outras equipes internas e externas à organização. Como clientes, elas recebem insumos e informações das equipes de suprimentos e suporte e acrescenta-lhes valor para fornecer e servir a outras equipes. Como fornecedores, seu produto com valor agregado é consumido por outros clientes. 3. Clareza. Todos os membros compreendem e apóiam o propósito da equipe. Motivo: desenvolver o esforço conjunto. 4. Interação. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante. Motivo: buscar maior comunicação. 5. Flexibilidade. Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho. Motivo: tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias. 6. Foco. Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho. Motivo: buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos. 7. Criatividade. Todos os talentos e idéias dos membros são usados para beneficiar a equipe. Motivo: incentivar inovação e mudança. 8. Velocidade. Todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar competitividade através do tempo.
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