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CAPíTULO 19· Para onde Vai a TGA 595 Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis Estrutura Externa Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes Estrutura Interna Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais Capital Externo Capital Interno Capital Humano Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby. 3. Nossas pessoas. Baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competências das pessoas e como essas competências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações. As organizações bem-sucedidas utilizam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, pois o valor deles supera muitas vezes o valor dos seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja capital, máquinas, instalações etc. 45 Por essa razão, o investimento maior está sendo feito - não em máquinas e ferramentas - mas no conhecimento das pessoas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual. Os principais objetivos da educação corporativa são: 46 1. A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente um local físico. 2. Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos empresariais mais importantes. 3. Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competências básicas. 4. Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior etc. 5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação da aprendizagem. 6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 7. Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 8. Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados.
596 Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO QUADRO 19.3. Os princípios da organização baseada no conhecimento 47 ITEM PARADIGMA DA ERA INDUSTRIAL PARADIGMA DA ERA DO CONHECIMENTO Pessoas Fonte do poder gerencial Luta de Poder Responsabilidade da gerência Informação Produção Fluxo de Informação Gargalos da produção Fluxo de Produção Efeito do tamanho Relações com clientes Conhecimento Propósito do aprendizado Valor de Mercado (das ações) Instrumento de controle Por meio da hierarquia organizacional Capital financeiro e hanilidades humanas Seqüencial. Direcionado por máquinas Economia de escala no processo produtivo por meio do mercado Uma ferramenta ou recurso Aplicação de novas ferramentas Decorrente dos ativos tangiveis Geradores de receitas Nível de conhecimentos Trabalhadores do conhecimento versus gerentes Apoiar os colegas Recurso eferramenta para comunicação Trabalhadores do conhecimento que convertem conhecimento em ativos intangíveis Por meio de redes colegiadas Tempo econhecimento Caótico. Direcionado pelas idéias Economia de escopo das redes Interativas por meio de redes pessoais Ofoco do negócio Criação de novos ativos Decorrente dos ativos intangíveis ~ DICAS Como convergir os conhecimentos interno e externo As ferramentas para Supp/y Chain (cadeia de fornecedores) e Business /nteligence estão trabalhando um conceito novo: a filosofia de que a base está não somente na organização do conhecimento da empresa, mas também em como visualizar e utilizar todas as infOrmações internas e externas em prol dos negócios, para tornar a empresa mais produtiva, dinâmica e competitiva. O supp/y chain management cuida do gerenciamento de toda a cadeia de fornecimento para uma operação ou empresa: todo o fluxo de informa- ções, materiais e serviços envolvido no negócio - desde o fornecimento de matéria-prima pelos fomecedores até o usuário final, passando pelos produtores e distribuidores ou intermediários. Nenhum negócio consegue viver isolado: é como se cada parte envolvida fosse uma peça de um grande quebra-cabeça, que precisa ser encaixada corretamente para montá-lo. Permanece a visão sistêmica: o objetivo é reduzir a incerteza e os riscos na cadeia defornecimento, para aumentar o nível dos serviços, processos, estoques etc. • CASO o CAPITAL INTANGíVEL DA MICROSOFT A Microsoft tem um patrimônio real de US$7,2 bilhões, fatura US$16 bilhões por ano, lucra US$5,2 bilhões e vale, em bolsa de valores, US$510 bilhões, ou seja, seis vezes mais que a General Motors, que fatura US$162 bilhões, ou seja, nove vezes mais do que Mi- crosoft. A GM, a maior corporação do mundo moderno, não consegue emplacar US$100 bilhões de dólares no mercado de capitais. Qual a razão Ela tem um elevado capital tangível. E a Microsoft Explique o paradoxo.
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