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CAPíTULO 14 • Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
seguinte maneira: "há dissonâncias em toda empresa.
Como presidente eu devo orquestrar os sons dissonantes
para criar certa harmonia. Mas nunca se deseja
harmonia em excesso. É importante cultivar a satisfação
em encontrar harmonia nas divergências ou então
se estará desviando das forças que mantêm uma empresa
viva".
Em uma cultura empresarial e social japonesa dominada
pela conformidade e pelo não questionamento
em relação aos mais velhos e superiores, a cultura de
autocrítica e diversidade intelectual da Honda se destaca
visivelmente. Mas foram exatamente esses valores
que permitiram à Honda transformar-se em apenas
20 anos, de um pequeno fabricante local de motocicletas,
no fabricante de automóveis que substituiu a
Chrysler dentre as Três Grandes.
Não é somente a gerência que tem ouvidos para
todos. Essa inovadora exaltação à discordância é
5. Há uma variedade de técnicas de DO para o
relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal
e organizacional, como: treinamento
da sensitividade, análise transacional, consultoria
de processos, desenvolvimento de
equipes, reuniões de confrontação, tratasistêmica
na Honda. Perspectivas diferentes entre
os vários departamentos funcionais da Honda são
ativamente encorajadas, lembrando-se de que a concorrência
intelectual só irá lapidar e aperfeiçoar o
produto final. Jovens engenheiros recebem responsabilidades
extraordinárias e são encorajados a
questionar seus superiores energicamente em debates
ou sessões regulares. Há alguns anos, um novato
levou essa tarefa longe demais. Ele teve a audácia
de envolver-se em uma discussão com o cofundador
da empresa, Soichiro Honda, quanto aos
motores refrigerados a ar e a água. Ele estava tão resoluto
que fez greve por um mês, retirando-se em
um mosteiro Zen. Impressionado pela convicção
apaixonada do rapaz, Soichiro Honda reconsiderou
e mudou sua opinião a respeito. O rapaz se chamava
Tadashi Kume e hoje ocupa o cargo de presidente
da Honda.•
I Resumo
1. O DO nasceu na década de 1960 em função
das mudanças no mundo das organizações e
em função da inadequação das estruturas convencionais
a essas novas circunstâncias.
2. O DO tem sua origem na Teoria Comportamental
e nos consultores de dinâmica de grupo
e comportamento organizacional. O DO
ampliou sua área de atuação chegando a abordar
a organização como um todo e assumindo
a abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a
ganhar ares de teoria administrativa.
3. O DO apresenta novos conceitos de organização,
de cultura organizacional e de mudança
organizacional dentro de pressupostos da
Teoria Comportamental.
4. O processo de DO é constituído basicamente
de três etapas: colheita de dados, diagnóstico
organizacional e ação de intervenção.
mento de conflito intergrupal e suprimento
de informações.
6. Há também uma variedade de modelos de
DO, como o de Blake e Mouton (managerial
grid), de Lawrence e Lorsch, e de Reddin
(Teoria 3-D da Eficácia Gerencial).
7. Muito embora pareça uma moda passageira
na teoria administrativa, o DO é uma alternativa
democrática e participativa muito interessante
para a renovação e a revitalização das
organizações que não se pode desprezar.
I Referências Bibliográficas
1. Leland Bradford (ed.) T-Group Theory and Laboratory
Methods, Nova York, John Wiley, 1964.
2. Warren G. Bennis, Desenvolvimento Organizacional:
Sua Natureza, Origens e Perspectivas, cit., p. 23-27.
3. Edgard H. Schein, Consultoria de Procedimentos:
Seu Papel no Desenvolvimento Organizacional,
São Paulo, Ed. Edgard B1ücher, 1972, p. 10-12.
4. Edgard H. Schein, Consultoria de Procedimentos:
Seu Papel no Desenvolvimento Organizacional, op.
cit., p. 11-12.
5. Richard E. Walton, Pacificação Interpessoal: Confrontações
e Consultoria de uma Terceira Parte,
São Paulo, Ed. Edgard Blücher, 1972.