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CAPíTULO 14· Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) 403
Comportamental dentro de novas formulações.
Com a crise das Relações Humanas e do Behaviorismo,43
o DO passou a ser a saída para o aumento da
eficácia organizacional. As críticas ao DO são:
1. Aspecto mágico do DO
Existem características mágicas do DO criadas a
partir de quatro mitos: 44
a. O mito da disciplina de DO. Há uma visão do
DO como disciplina delimitada, independente
e baseada no método científico. Alguns autores
chegam a considerar o uso do treinamento
da sensitividade e as relações entre cliente-e-consultor
como áreas pertencentes ao
DO. Na verdade, são áreas de conhecimento
que o DO absorveu de outras disciplinas.
b. O mito das variáveis não-pesquisáveis. Parece
haver resistência à pesquisa convencional
dentro do DO, com a suposição de que os
programas de DO são difíceis de pesquisar,
que as variáveis envolvidas são difíceis de medir
e que a pesquisa interfere no processo de
DO. Há uma contradição entre a afirmação de
que o DO é baseado no conhecimento científico
e a resistência encontrada na utilização de
métodos científicos no DO.
c. O mito da novidade. Existe a noção de que o
DO é um conjunto de novas técnicas que facilitam
a mudança. Todavia, os métodos e processos
do DO são relativamente antigos, embora
catalogados com novos rótulos.
d. O mito da eficácia aumentada. Os autores do
DO argumentam que suas técnicas aumentam
a capacidade da organização para dirigir seus
objetivos com eficácia. Todavia, alguns resultados
apresentados são discutíveis.
2. Imprecisão no campo do DO
O desenvolvimento de grupos-T, de treinamento de
laboratório e de outras formas para aumentar a interação
ou terapia de grupo provocou o surgimento
do DO, que passou a ser um código para designar
programas e atividades originadas de várias tendências,
dentro de uma nova abordagem de educação e
treinamento. Essa imprecisão no campo do DO dificulta
a sua definição. As várias conceituações concordam
que o DO integra as necessidades dos indivíduos
e as da organização por meio de técnicas de
laboratório. Para o DO, as necessidades da organização
são a adaptabilidade de suas unidades e indivíduos
frente às mudanças ambientais para aumentar
a produtividade, a identificação e a lealdade dos
participantes. De outro lado, o indivíduo sofre de
sentimentos de inautenticidade, alienaçãO, solidão e
de falta de poder na organização. O DO pretende
satisfazer essas necessidades pessoais incentivando
nas pessoas habilidades sociais, maior abertura e relacionamento
interpessoal em todos os níveis da organização.
Nessa amplitude de atuação, dificilmente
o campo do DO poderá ser bem delimitado.
3. Ênfase na educação "emocional"
O DO focaliza o treinamento de "habilidades" no
relacionamento interpessoal, tendo por base as
ciências do comportamento. Ele não se preocupa
com as habilidades de direção, mas apenas com as
técnicas de relações humanas. O treinamento de habilidades
é importante, mas não constitui a essência
da administração. Ao dar ênfase ao treinamento da
sensitividade em laboratório e ao fundamentar-se
nas ciências do comportamento, o DO corre o perigo
de se transformar em uma técnica terapêutica
afastada dos objetivos da organização.
4. Aplicações distorcidas do DO
Muitas organizações se aproximam do modelo monocrático
sustentado no direito da propriedade privada.
Os dirigentes das organizações possuem um
poder e elevado status social e econômico. Na medida
em que a legitimidade baseada no direito de
propriedade privada perde substância, os dirigentes
recorrem a procedimentos para manter ou melhorar
seu status quo e promoção pessoal. Em muitos
casos, o DO tem sido usado como um instrumento
para assegurar tais objetivos e sua utilização decorre
do efeito demonstração, visando muito mais à legitimação
externa e seus efeitos sobre a imagem pública
da organização do que propriamente à legiti-