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CAPíTULO 13' Teoria Comportamental da Administração 357
ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas
quando as partes envolvidas têm preferências ou
interesses diferentes. A negociação apresenta as seguintes
características:
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de
interesses a respeito de um ou mais tópicos.
3. As partes estão temporariamente unidas em
um tipo de relacionamento voluntário.
4. Esse relacionamento está voltado para a divisão
ou troca de recursos específicos ou resolução
de assuntos entre as partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas
ou propostas por uma parte, a sua a­
valiação pela outra parte e, em seguida as concessões
e as contrapropostas. A negociação é
um processo, uma atividade seqüencial e nãosimultânea.
A negociação envolve lados opostos com interesses
conflitantes. São os oponentes, litigantes, antagonistas,
adversários ou contendores que tentam
chegar a uma solução mutuamente aceitável. A negociação
é um jogo intrincado que envolve três realidades,
a saber: pessoas, problemas e propostas.
Toda negociação requer habilidades de negociação.
Isso significa saber apresentar propostas com
clareza e objetividade, entender o que o outro lado
está oferecendo, argumentar adequadamente e sa-
~ DICAS
Hâbilidades de negociação
Para conduzir negociações, o administrador precisater
habilidade de planejamento, conhecimento
do assunto a ser negociado, capacidade para peno
sar clara e objetivamente sob pressão e incerteza,
capacidade para expressar verbalmente as idéias,
habilidade de ouvir, habilidade de julgamento, inteligência
geral, integridade, habilidade de argumene
de persuadir as pessoas e muita paciência.
Ne!gQ(~iar é, acima de tudo, saber fazer conquistas e
çOllOessêies, para que no todo,
ga-
ber ouvir. Quanto melhores as habilidades do negociador
tanto maiores serão suas chances de sucesso
na negociação.
Novas Proposições
sobre Liderança
A literatura sobre liderança foi desenvolvida pela
Escola das Relações Humanas. A Teoria Comportamental
assumiu rapidamente o lado humano da liderança.
Burns 26 cunhou as expressões liderança
transacional (que envolve líderes extremamente eficientes
em dar às pessoas algo em troca de seu apoio
ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam
valorizados, apreciados e recompensados) e a liderança
transformadora (que envolve líderes preocupados
em criar uma visão e que conseguem levar as
pessoas em direção a essa visão). A liderança transacional
está focada em recompensar as pessoas pelo
seu apoio ao líder, enquanto a liderança transformadora
requer líderes visionários e conduz à mudança.
A primeira conserva e mantém o status quo;
a segunda transforma e renova. As organizações estão
precisando com urgência de líderes transformadores.
Likert já abordara quatro estilos de liderança: 27
1. Autoritário explorador. Típico da gerência baseada
na punição e no medo.
2. Autoritário benevolente. Típico da gerência
baseada na hierarquia, com mais ênfase na
"cenoura" do que na "vara".
3. Consultivo. Baseado na comunicação vertical
descendente e ascendente, com a maioria das
decisões vindas do topo.
4. Participativo. Baseado no processo decisório em
grupos de trabalho que se comunicam entre si
por meio de indivíduos (elos de ligação) que ligam
componentes, líderes de equipes ou outros
que também fazem parte de um ou mais grupos.
John Kotter 28 identifica três processos na liderança:
estabelecer uma direção, alinhar as pessoas e
motivar e inspirar. A forma de colocar esses elemen-
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