As estratégias empresariais para os vinhos finos no Brasil e no ...

176na divisão de conhaque, alterando as estratégias dessa divisão existente emSão Paulo. Com a consolidação da marca do conhaque Presidente, obteve osrecursos financeiros necessários para poder dar novo impulso ao segmento devinhos finos, visando diminuir a dependência do conhaque na empresa.Com a entrada de mais dois irmãos na empresa, que já era presidida poroutro irmão, começou a reestruturação da divisão de vinhos, localizada em BentoGonçalves-RS. As estratégias para os vinhos finos foram se formando de maneiraincremental, e as decisões foram baseadas uma sobre as outras, dependendodos resultados obtidos. Esta forma é bastante usual, pois “(...) as decisõesestratégicas são fortemente influenciadas pela história da empresa e pelaexperiência dos gerentes, que filtram as informações externas e interpretam ascapacidades internas” (Johnson, 1999a, p. 444).A Salton já tinha reformulado as estratégias da divisão de conhaque; algunsdiretores tinham participado desse processo, que foi lento em sua decisão, mascom resultados financeiros muito bons. Inicialmente, começaram produzindovinhos finos só com marca fantasia, de forma a aproveitar-se do nicho de mercadocom a grande importação dos vinhos alemães. À medida que aumentou aqualidade do vinho, as estratégias alteraram-se, pois a empresa passou a sepreocupar em produzir vinhos de maior valor agregado, vincular o vinho com amarca Salton e abrir novos canais de comercialização. Os entrevistadosconsideram que as estratégias foram fruto de um processo de aprendizagem,como segue: “A gente foi criando as estratégias, implantando e aprendendo earrumando (...)” (Antonio/Salton);“Quando se está implementando uma estratégia e se percebe quealguma coisa não está andando bem e a gente viu que tem que mudar,se muda. Nem sempre a estratégia segue exatamente o que haviasido previsto. Tudo é uma aprendizagem, e vai se mudando conformea necessidade” (Daniel/ Salton).Portanto, as estratégias foram sendo formuladas e implementadas poucoa pouco, muitas das quais emergiram de reformulações durante o processo,não havendo na vinícola nenhum tipo de plano formal. Tudo é resultado de acordosentre os seis diretores; a formulação e a implementação das estratégias sãoprocessos concomitantes, os quais, por serem baseados na aprendizagem,algumas vezes não são distinguíveis. Nesse caso, a estratégia emergente édecorrente de ações regidas pelas intenções e possibilita o “(...) aprendizadoestratégico, porque reconhece a capacidade da organização de experimentar”(Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000, p. 143).Apesar de todos na organização poderem contribuir para o processo daestratégia, coube um papel relevante ao seu presidente, como líder na formaçãoe na implementação de algumas estratégias realizadas, como a estratégia de