As estratégias empresariais para os vinhos finos no Brasil e no ...

181sendo implementada, aproveitando parte das instalações físicas já existentes,com uma substituição parcial e crescente dos vinhos de mesa — que ainda têmum grande mercado interno — por vinhos finos. Em 2001, os vinhos finosrepresentavam entre 29% (Ariano) e 50% (Irurtia) da produção total de vinhosdessas empresas.Para essas empresas, as estratégias para os vinhos finos formaram-se evêm sendo implementadas ao longo do tempo, adequando-se às mudanças noambiente externo, tendo em vista os recursos e as capacitações das vinícolas,e com o respaldo de algumas instituições, conforme exposto por dois diretores.“Se vai monitorando o que estão passando e, pouco a pouco, nós vamos formandoas estratégias (...) As estratégias ocorreram de forma natural, de maneira práticae intuitiva." (Elizabeth/Ariano). “Na verdade, as estratégias ocorreram ao longodo tempo, pois a decisão de produzir vinhos finos se deu há cerca de 15 anosatrás, e a decisão de exportar é algo que naturalmente ocorreu pela produção dovinho fino.” (Andres/Toscanini).Algumas estratégias foram implementadas pouco a pouco, por tentativa eerro, sob a forma de um processo de aprendizagem: “Fazíamos, erramos ecorrigimos até obter o melhor que podíamos” (Nelson/Ariano).Como todos os principais cargos diretivos pertencem a um membro dafamília, sendo cada um responsável por uma área, exceto na Irurtia, onde foicontratado um executivo para implementar as estratégias de exportação, emgeral os membros da família que participam da empresa são os responsáveispela formação e pela implementação das estratégias. Destarte, esses doisprocessos estão interligados. Em geral, os familiares discutem as idéias, e asestratégias são formuladas em conjunto, mas a implementação fica a cargo doresponsável por cada área. Entretanto as decisões são mais concentradas doque parecem ser a princípio, pelo menos na Ariano e na Irurtia.Na Ariano, até há pouco tempo atrás, todas as estratégias eram formuladaspor três pessoas, os dois sócios proprietários e uma das filhas, que é responsávelpela comercialização interna e externa. Com a morte de um dos sócios aindaem 2002, “(...) as decisões foram tomadas um pouco entre todos, mas,principalmente, por mim e por minha filha Elizabeth. É uma empresa bem familiar,e as decisões são concentradas” (Nelson/Ariano).Na Irurtia, destaca-se o relevante papel do proprietário e chefe da família,que supervisiona todas as atividades da vinícola e tem o maior poder decisório:“Antes, todas decisões eram tomadas por meu pai; agora se discute em família,mas a palavra final continua sendo dele, que é o grande chefe” (Liliana/Irurtia).A concentração do poder e a inexistência de qualquer tipo de plano sãoconsideradas pelos entrevistados como uma característica das vinícolasuruguaias, de gestão familiar. Portanto, as empresas não redigem as decisões,