As estratégias empresariais para os vinhos finos no Brasil e no ...

curva de experiência. E, em 1972, a General Eletric desenvolveu o modelo ProfitImpact of Market Strategies (PIMS). No modelo BCG, as ações estratégicasdas unidades de negócios visavam maximizar a contribuição ao crescimento ouà liquidez, para possibilitar o desenvolvimento da corporação. Mas, de acordocom Ansoff e McDonnell (1993), quando a turbulência ambiental alcança níveiselevados, as matrizes de posicionamento, tal como a BCG, tornam-se inadequadaspara refletir a amplitude da incerteza no ambiente futuro.Em razão da preocupação em definir futuros alternativos, foi desenvolvida atécnica de cenários, que teve suas origens no trabalho realizado por Pierre Wack,na Royal Dutch/Shell, no início da década de 70. Essa técnica, ao considerar aexistência de diferentes cenários, estimula os gestores a refletirem sobre asestratégias de longo prazo e reduz as incertezas frente a alterações daconcorrência ou do mercado. 12552.2.1.4 - A estratégia nos anos 80 e 90As turbulências tecnológicas, o surgimento de novos concorrentes, adesaceleração do crescimento econômico e as pressões sociais e políticasmodificaram o cenário mundial no fim da década de 70 e início da seguinte.Como resultado, a perspectiva dos negócios alterou-se da visão do mercadoatrativo para a necessidade do fortalecimento interno das empresas. A atençãovoltou-se para a análise da indústria e/ou dos concorrentes, estimulada, emparticular, pelo estudo das estratégias competitivas de Porter (1996a).A estratégia competitiva, para Porter, envolve os fatores internos e externosàs empresas, focando seus recursos e competências distintivas e as condiçõesda concorrência e da demanda, na busca de uma posição competitiva favorável,lucrativa e sustentável frente aos concorrentes. Por decorrência, na formulaçãoda estratégia, devem-se avaliar as forças competitivas no ambiente, que são: aentrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociaçãodos compradores e o dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentesexistentes. Essas “forças” dependem da estrutura industrial básica ou dascaracterísticas técnicas e econômicas de algumas indústrias, e suas alteraçõespodem levar a modificações nas estratégias adotadas. A estratégia pode ser de“foco na diferenciação” ou de “foco na liderança em custo”, não podendo ser“tudo para todos”, conforme já discutido anteriormente. Cada uma dessasestratégias requer diferentes estilos de liderança e de culturas nas empresas,12Sobre a técnica de cenários, ver Fahey (1998) e Kania (1998).