As estratégias empresariais para os vinhos finos no Brasil e no ...

186Por conseguinte, enquanto algumas estratégias foram deliberadas racionalmente,outras foram emergentes, dada a complexidade e a imprevisibilidadedo ambiente da organização (Mintzberg; Lampel, 1999). Normalmente, as empresaspassam por longos períodos em que a estratégia evolui de maneiraincremental, isto é, as decisões baseiam-se nas anteriores. E a acumulaçãodas decisões do passado molda a estratégia do futuro. A mudança estratégicaincremental pode ser vista como uma excelente reação adaptativa em ambientesem constante mutação. Contudo, de acordo com Johnson (1999a, p. 442), essepadrão incremental “(...) nem sempre é a conseqüência do planejamento gerencialdeliberado. Às vezes é o produto da cultura organizacional”. E, à medida quenovas idéias são colocadas em ação e que as iniciativas são bem-sucedidas,estas podem ser incorporadas pelas lideranças, sob a forma de estratégiasemergentes, como ocorreu nas vinícolas, em especial, naquelas em que oprocesso de aprendizagem estratégico foi mais acentuado.Todas as empresas afirmaram não ter encontrado maiores resistências naimplementação e/ou na alteração de alguma estratégia, havendo, de acordocom todos os entrevistados, um comprometimento de pessoas e dos recursospara a sua implementação. Isso significa que todos estão compromissadoscom a estratégia e que ela é considerada importante para a empresa. Essasituação facilita, mas não garante, que a estratégia seja bem-sucedida.Entretanto, Noble e Mokwa (1999), em uma ampla pesquisa sobre aimplementação das estratégias de marketing com os gerentes de níveisintermediários, constataram que a visão da estratégia, a importância percebidada estratégia e o compromisso de todos na organização influenciaram nocompromisso da estratégia. Por sua vez, o compromisso de todos exerceuinfluência diretamente no sucesso da implementação. Daí se depreende arelevância de todos estarem envolvidos na empresa.Por outro lado, a não-resistência pode ser explicada, em parte, pelo fato deque em nenhuma das empresas analisadas ocorreu uma mudança radical. Apesarde o diretor da Aurora ter afirmado que, a partir de 1996, época em que ocorreusua maior crise, a empresa é diferente, ao longo das entrevistas nessa vinícola,notou-se que hoje a empresa está mais focada nas suas estratégias e em resolveras pendências financeiras do passado, mas não houve uma ruptura que tenhaoriginado uma nova configuração, pois essa mudança vem ocorrendo de formagradual. Por conseguinte, nas nove empresas analisadas, não foi observado oque é explicado como mudança quântica ou salto quântico por Mintzberg,Ahlstrand e Lampel (2000) e por Mintzberg (1998), ou seja, quando há umdistanciamento significativo das práticas anteriores, sendo necessária,repentinamente, uma mudança simultânea em vários padrões estabelecidos.