As estratégias empresariais para os vinhos finos no Brasil e no ...

76de alianças estratégicas, Lorange e Roos (1996, p. 21) propõem uma divisãobaseada em duas dimensões de recursos, isto é, quanto dinheiro e recursosorganizacionais (pessoas, tecnologias, capital e assessoria) colocar e recuperar(sob a forma de lucros, de conhecimentos, etc.) de uma aliança estratégica.Como decorrência, são definidos quatro modelos de alianças estratégicas: acordoprovisório, consórcio, joint venture baseada em projeto e joint venture plena.Os acordos provisórios caracterizam-se pela colocação mínima de recursospelas empresas-mãe, freqüentemente em base temporária, os quais são totalmenteresgatados. Os consórcios, por sua vez, envolvem mais recursos, e osvalores gerados são distribuídos entre os sócios. Nas joint ventures baseadasem projetos, as empresas-mãe colocam um mínimo de recursos estratégicos,dado o acordo para criá-los em conjunto, enquanto, nas joint ventures plenas,ambas as partes colocam recursos em abundância. Nesses dois tipos de jointventures, os recursos gerados são mantidos na aliança, exceto dividendos,pagamento de royalties, etc. (Lorange; Roos, 1996).Diante do aumento da complexidade dos mercados internacionais, asparcerias têm se revelado como uma das alternativas para se firmarem na novaordem econômica, social e política. As alianças estratégicas internacionais têmsido formadas entre as empresas multinacionais e as globais de grande porte,sediadas, em especial, em um pequeno grupo de países ricos (Japão, EstadosUnidos da América e alguns países europeus), que vêm estendendo as suasalianças aos parceiros comerciais nos países em desenvolvimento (Lorange;Roos, 1996; Rodrigues, 1994).As alianças têm sido importante veículo de alavancagem do comérciointernacional (Rodrigues, 1994). Os motivos para uma empresa engajar-se emalianças internacionais estratégicas podem ser oportunidades de rápida expansãoem novos mercados, acesso às novas tecnologias, aprendizagem gerencial,acesso aos insumos e a fontes adicionais de capitais, maior eficiência de produçãoe de custos e para contemplar exigências institucionais, principalmentede caráter regulamentário. E as principais desvantagens, segundo Porter (1993)e Keegan e Green (2000), são os custos em termos estratégicos e organizacionais,dados os problemas de coordenação com o associado, pelo fato de que ossócios são potenciais concorrentes futuros e ficam com parte dos lucros. Comfreqüência, os recursos são transitórios, e as alianças, instáveis, podendo serdissolvidas, falhar ou evoluir para uma fusão.Em uma aliança estratégica, à medida que aumentam os níveis deintegração e o grau de interdependência entre os parceiros, conforme expostona Figura 2.1, cresce a complexidade e o risco da parceria. Quanto aos riscos,podem-se classificar as alianças, em ordem crescente, em acordos contratuais(também denominados licenciamento), que envolvem: os contratos de produ-