As estratégias empresariais para os vinhos finos no Brasil e no ...

185Normalmente, as decisões estratégicas foram baseadas na disponibilidadede recursos financeiros para a sua implementação, que é um trabalhocontínuo e sujeito a constantes ajustes e revisões, podendo ter seu curso alterado.Essa situação, aliada a alguns comentários nas entrevistas, sugere que aformulação e a implementação são interativas 10 em todas as empresas entrevistadas.Em algumas empresas, as estratégias foram mais deliberadas, baseadasem análise dos ambientes interno, detectando as capacidades existentes, eexterno, através da identificação e da avaliação das alternativas existentes, porintermédio de um plano formal, como na Aurora, na De Lantier, na Miolo e naCarrau. Na Cordelier, existe um plano em linhas mais gerais, com menor nívelde detalhamento e análise. As empresas que relataram possuir um planejamentoestratégico formal e detalhado não tiveram problemas em alterar o curso destequando necessário. Isso não significa, por um lado, garantia de que as estratégiasimplementadas terão êxito e, por outro, negar a existência de estratégiasemergentes, pois existe um contínuo entre as estratégias, conforme expostoabaixo.“Assim, estratégias deliberadas e emergentes formam os pontosextremos de uma série contínua ao longo da qual encontram-se asestratégias que são esculpidas no mundo real. Algumas delas podemse aproximar desses extremos, mas muitas se encontram em pontosintermediários.” (Mintzberg, 1998, p. 426).A formação das estratégias, como um processo de aprendizagem, foimanifesta na Salton, na Ariano e na Irurtia. E, à medida que as estratégias dãocerto, elas se tornam um padrão de atuação. E isso é compatível com o fato deessas empresas não possuírem um plano ou o terem na forma de grandesobjetivos. De acordo com Mintzberg (1998, p. 421) “(...) um padrão não tem queresultar de um plano. Uma organização pode ter um padrão (ou estratégiarealizada) sem se dar conta dele e, muito menos, torná-lo explícito”. Na Toscanini,também se verificou a existência de um padrão, e foi salientado que as estratégiasvêm sendo adaptadas às situações contingentes.10Menon et al. (1999) apresenta um modelo integrador da formação da estratégia demarketing — Marketing Strategic Making (MSM) —, que incorpora elementos da formulaçãoe da implementação da estratégia de marketing, abordando os antecedentes e as conseqüênciasdo processo de formação dessa estratégia, para avaliar a influência dos elementosque compõem o modelo MSM na performance empresarial. Nesse modelo, a formulação//implementação é apresentada de forma conjunta, pois, segundo Menon et al. (1999, p. 21),o processo de formação da estratégia de marketing é definido como “(...) um complexoconjunto de atividades, processo e rotinas envolvidas na formulação e execução dosplanos de marketing”.