Pobierz Podręcznik - Przedsiębiorczy Uniwersytet - Instytut Badań ...

Rozdział 5. Modele biznesowe realizacji projektów badawczo-rozwojowych w warunkach polskich
Przedstawione w tabeli 5 wytyczne w zakresie transformacji modelu bezcelowych
dotacji w kierunku modeli biznesowych mają oczywiście charakter przykładowy.
Każdy uniwersytet powinien sam podjąć decyzję, jakie działania menedżerskie
są potrzebne w jego przypadku.
5.5. Modele biznesowe realizacji projektów B+R
W opracowaniu przyjęto rozpatrzenie sześciu, najczęściej spotykanych modeli biznesowych
realizacji projektów naukowych: usługi na zlecenie, dotacji badawczej z
wykorzystaniem rezultatów przez biznes, wspólnego przedsięwzięcia, spółki biznesu
z uczelnią, spółki B+R przedsiębiorstwa, spin off z uczelnią. Dla maksymalnego
sformalizowania opisu posłużono się propozycją zespołu SGH: T. Gołębiowskiego, T.
Dudzika, M. Lewandowskjej i M. Witek-Hajduk w zakresie budowy elementów konstytucyjnych
modelu biznesu 183 . Propozycja ta została uznana za wystarczająco analityczną,
a jednocześnie na tyle syntetyczną, aby oszczędzić miejsce i czas, jednocześnie
podać zasadnicze wymagania dla sukcesu danego typu modelu biznesowego. Układ
ten został w istotny sposób zmieniony, poprzez wyodrębnienie niektórych dodatkowych
elementów (np. podziału korzyści materialnych na operacyjne i strategiczne, a
także nieco innego podejścia do źródeł przychodów). Zasadnicze walory oryginalnego
układu zostały jednak zachowane. W przedstawionej poniżej tabeli 6 podano również
opisy poszczególnych kategorii, nawiązujące w istotnym stopniu do propozycji autorów,
ale dostosowane do specyfiki nauki. Warto też zwrócić uwagę, że druga i trzecia
grupa elementów składają się na szeroko rozumianą technologię realizacyjną, natomiast
pierwsza i czwarta na szeroko rozumianą technologię pozyskiwania funduszy.
Tabela 6. Elementy kompozycyjne modelu biznesu nauki i ich znaczenie
Elementy kompozycji modelu biznesu nauki
150
Propozycja wartości
dla klienta
(partnera ze
sfery biznesu)
Produkt Korzyści materialne operacyjne – obejmują natychmiastowy efekt
użytkowy, przychodowy, dochodowy lub oszczędności kosztów dla firmy.
Korzyści materialne strategiczne – są związane z możliwością realizacji
przewagi konkurencyjnej klienta w przyszłości, ale teraz nie występują.
Korzyści emocjonalne – poczucie realizacji czegoś ważnego, spełnienie
obowiązku wobec kraju, macierzystej uczelni i podobne odczucia.
Cykl transakcyjny – wartość dla klienta związana z różnymi fazami przygotowywania
transakcji (np. wartość pozyskania, wartość wdrożenia, wartość eksploatacji).
Relacje z ostatecznymi użytkownikami – związane z utrzymywaniem kontaktów,
mierzone częstotliwością, lojalnością (powtarzalnością zakupów), a także mocno
powiązane z budową wzajemnego zaufania.
Relacja Korzyść/Koszt – podstawowa kategoria oceny na ile oferowana usługa
naukowa jest warta swojej ceny, z reguły oparta na porównaniu mierzalnych
i szacunkowych efektów ze współpracy w relacji do jej kosztu.
183 T. Gołębiowski, T. Dudzik, M. Lewandowska, M. Witek-Hajduk, Modele biznesu polskich przedsiębiorstw,
Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008, s. 62-72.