Pobierz Podręcznik - Przedsiębiorczy Uniwersytet - Instytut Badań ...

Autorzy proponują skupić się na dotychczas nieobsługiwanych przez rynek
priorytetach klienta, zaprojektowaniu działań związanych z zaspokojeniem ich,
a następnie osiąganiu wysokiego poziomu rentowności z tego typu pionierskiej
działalności 89 .
O ile zalecenia autorów strefy zysku są jednoznacznie racjonalne z punktu widzenia
prowadzenia przedsiębiorstwa, to powstaje pytanie jaki sens ma ich przytaczanie
w odniesieniu do jednostek naukowych, zwłaszcza uczelni, które są jednostkami
niedochodowymi. Czyżby?
Przykład Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Państwowego
Podczas jednej z pierwszych Rad Wydziału Ekonomicznego dziekan złożył
sprawozdanie Radzie w zakresie wpływów w 2008 roku. W roku 2008 Wydział
otrzymał z funduszu centralnego (Ministerstwo) 5 mln złotych oraz zarobił na
wszystkich płatnych formach kształcenia 8 mln złotych, po potrąceniu 40% narzutu
na rzecz funduszu centralnego Uniwersytetu zostało około 10 milionów złotych,
chociaż warto stwierdzić, iż z funduszu centralnego pokryto koszty utrzymania
budynku wydziału w kwocie 1,5 miliona złotych. Oznacza to, że Wydział Ekonomiczny
Państwowego Uniwersytetu więcej zarobił w wyniku podejmowania
działań komercyjnych niż uzyskał w wyniku dotacji publicznej. Warto również
stwierdzić, iż władze Wydziału monitorowały podejmowanie różnych rodzajów
działalności komercyjnej, edukacyjnej i nie godziły się na prowadzenie działalności
powodującej straty.
Reasumując, również prowadząc działalność badawczo-rozwojową warto koncentrować
się na priorytetach klientów i zaspokajać te, które są w stanie wygenerować
jednostce naukowej relatywnie duże korzyści. Tak, jak dotyczy to priorytetów
edukacyjnych młodzieży.
3.1.6. Diament konkurencyjności Portera a uniwersytety
Do analizy uwarunkowań rozwoju jednostki naukowej można, pod pewnymi
warunkami, wykorzystać model diamentu konkurencyjności M. Portera. „Podstawową
przesłanką rozumowania Portera jest założenie, iż cztery uwarunkowania
krajowego rynku są bardzo istotne dla zrozumienia sytuacji konkurencyjnej branż
i firm w szerszym, globalnym środowisku.” 90 Poniżej przedstawiono sformułowanie
diamentu konkurencyjności, który przypomina swoim kształtem romb (rysunek
6).
89 Tamże s. 41.
90 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE Warszawa 2007, s. 210-212.
79