Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

wir dann noch mit ihm gemeinsam zum Gouverneur, und das hat der alles super gemanagt.
Rolf van Dick: Also, Offenheit bei Töpfer, Augenhöhe, und sozusagen gleichberechtigt mit
dem Partner umgehen. Warum funktioniert Führung so oft nicht? Man hört ständig in den
Medien, Mitarbeiter brennen aus, werden krank, Fehltage... Ist das bei Ihnen vielleicht ein
Problem?
Albert Speer: Überhaupt keins, im Gegenteil! Es gibt natürlich auch bei uns Fälle, wo sich
nach einigen Jahren die Aufgabenstellungen komplett geändert haben und sich jemand
trennen möchte. Die Mehrzahl, die bei uns geht, geht in den Mutterschaftsurlaub, und die
meisten von denen kommen auch wieder, halbtags oder wie es dann eben geht.
Rolf van Dick: Oder allgemeiner, Sie beobachten das ja auch.
Albert Speer: Allgemeiner glaube ich, dass je größer eine Gruppe wird – ob Sie jetzt BASF
oder Siemens oder was weiß ich nehmen – umso größer werden die Hierarchien. Und umso
enger werden die Spielräume, die die Mitarbeiter haben. Siemens ist gerade dabei zu
versuchen, dass in ihrem gesamten Officebereich aufzubrechen. Das hängt dann auch mit
räumlichen Konzepten zusammen. Das zum Beispiel keiner mehr einen festen Arbeitsplatz
hat, sondern dass das wechselt und weniger Arbeitsplätze als Mitarbeiter da sind. Die arbeiten
dann auch draußen, arbeiten eigenverantwortlich. Das beginnt jetzt, solche Überlegungen.
Aber gerade Konzerne wie BASF oder Siemens oder auch große Stadtverwaltungen... Der
Oberbürgermeister Wallmann hier hat ja auch regiert wie ein König. Du musstest die
entsprechenden Zugangsmöglichkeiten nutzen. Das ist mir damals sehr gut gelungen.
Oberbürgermeister Ude ist ein absoluter Monarch, der seine Stadtverwaltung da richtig fest
im Griff hat, und das auch gut macht. In der Industrie hab ich oft das Gefühl, dass die
Obrigkeitshörigkeit von dem mittleren Management, mit dem wir ja öfters zu tun haben – wir
kommen ja relativ selten, außer in einer Präsentation, an den Vorstandsvorsitzenden – dass
die viel zu sehr abwarten, gucken, was könnte denn die Meinung von denen da oben sein.
Und deshalb glaube ich dass da sehr viel mehr Eigenverantwortlichkeit bis in die Bereiche
herunter, mehr Kreativitätsöffnungen, bestimmt sinnvoll sind.
Rolf van Dick: Das heißt, Sie würden nicht sagen, dass die Größe einer Unternehmung
automatisch sozusagen Autonomie und Flexibilität...
Albert Speer: Also, es hängt natürlich schon mit der Größe zusammen. Wenn sie 10000
Mitarbeiter haben, brauchen Sie eine Organisationsstruktur, die das in einem Rahmen hält.
Aber innerhalb er einzelnen Bereiche - das ist vergleichbar mit unseren Megacitys hier. Diese
Megacitys sind ja nicht eine Stadt mit 15 Millionen Menschen, sondern dass sind zehn Städte
mit fünf, sechs, acht Millionen Menschen. Ich war gestern hier auf einer Tagung, China, der
Gouverneur der Provinz Hunan war hier, gemeinsam mit dem hessischen Wirtschaftsminister,
da war ich eingeladen. Der Gouverneur von Hunan, den ich da das erste Mal gesehen habe
und dessen Name ich schon wieder nicht weiß, regiert eine Provinz mit über 70 Millionen
Menschen. Und das geht nur mit Hierarchien. Ich glaube, je weiter Sie in den Bereich der
Kreativität kommen, wo Innovation notwendig ist, dass Sie da größere Freiräume geben
müssten.
Rolf van Dick: Sie sprechen das Buch an, ‚Manifest für nachhaltige Stadtplanung’, ich habe
das mit großem Interesse gelesen. Nachhaltigkeit sowohl im ökologischen als auch im
ökonomischen Sinn deklinieren Sie sozusagen durch, durch alle diese Projekte. Was für eine
Rolle hat das in der Führung?