Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

nicht so erfolgreich sind und ein Paar, die erfolgreich werden sollen, das heißt die
Maßnahmen sind häufig sehr unterschiedlich, die notwendig sind und dadurch könne sie in
einer Abteilung in einem Gebäude, sagen wir zwei Abteilungen haben, die eine wächst, die
andere wird kleiner und diese Unterschiedlichkeit der Maßnahmen, glaube ich, werden von
Mitarbeitern nur verstanden, wenn sie verstanden haben, warum das notwendig ist, warum es
zum Ganzen der richtige Weg ist und das ist, glaube ich, Führung.
Rolf van Dick: Wenn Sie sagen, eine effektive Führungskraft muss kommunizieren, dann
brauchen Sie ja Leute, die das tun. Was machen Sie ganz konkret? Versuchen Sie die
richtigen Führungskräfte auszuwählen und an die richtige Stelle zu setzten oder die
Führungskräfte in die Lage versetzten es zu lernen es irgendwann zu können? Gibt es ganz
konkret bei Ihnen die Hoffnung, dass man eine gute Führungskraft werden kann, und
begleiten Sie Ihre potenziellen Führungskräfte dahin?
Jan Rinnert: Also ich würde sagen beides trifft die Wirklichkeit. Das eine ist, dass wir bei
der Auswahl von Führungskräften großen Wert drauflegen, dass sie in der Lage sind, nicht
nur die fachlichen Fragen zu bearbeiten, sondern auch in der Lage sind ihre Ziele, die sie
haben, zu kommunizieren, dass sie auch in der Lage sind, Mitarbeiter zu motivieren,
Mitarbeit auch in einem Team, das durchaus auch heterogen zusammengesetzt sein kann,
letztlich dazu zu bewegen die Extrameile zu gehen, inhaltlich die Extrameile, manchmal auch
einfach auch durch wirklichen schieren Einsatz. Das reicht aber nicht. Das Talent zu sehen in
einem jungen Mitarbeiter, in einer jungen Führungskraft ist nicht genug, sie müssen heute und
das war wahrscheinlich schon immer so, auch diese Talente fördern und entwickeln. Wir
haben dafür in verschiedenen Ebenen Führungskräfte-Entwicklungsprogramme definiert, die
mit einem Art Start-up Programm beginnen, wenn eine Führungskraft gerade von der Uni, ein
Talent gerade einsteigt und dann über mehrere unterschiedliche Module bis hin zu einem, was
wir nennen, Global Leadership Programm, entwickeln, bei dem wir 30 Top-Führungskräfte
jedes Jahr zusammenholen, in einem, aus vier Modulen bestehenden Trainingsprogramm,
rund um die Welt, diese 30 dann jeweils entwickeln. Die gehen dann raus und im nächsten
Jahr kommen neue 30, dadurch entwickelt sich auch eine Art, ich will nicht von
Kaderschmiede sprechen, aber doch eine Art von Netzwerk von Absolventen dieses
Programms, die sich im Unternehmen einer gewissen Sache verpflichtet fühlen, einem
gewissen Wertekonzept verpflichtet fühlen, Führung in einer gewissen Art verstehen und
dadurch auch in die Organisation hineintragen können. Und ich glaube, das ist noch ein ganz
anderer wesentlicher Faktor, ich habe davon gesprochen, dass wir 40 Geschäftsfelder haben,
das heißt in solchen Organisationen ist die Tendenz zu Silobildung sehr groß und sie können
heutzutage Führungskräfte nicht mehr in einem einzelnen Silo entwickeln, da sind die
Pyramiden viel zu eng, die Chancen sind nicht ausreichend um wirklich Perspektiven für
Mitarbeiter aufzubauen und wir haben wirklich sehr gute Erfahrungen gemacht mit
konzernweiter Konzernentwicklung und Personalentwicklung und haben dafür auch
Rotationselemente eingeführt
Rolf van Dick: Das sind ja durchaus formalisierte Regeln, dass man mal in anderen
Geschäftsfeldern, in anderen Ländern tätig gewesen sein muss, damit es dann auf die nächste
Stufe geht.
Jan Rinnert: Genau, wir haben beispielsweise Personalentwicklungskonferenzen, wo wir
einmal im Jahr alle Führungskräfte in einem strukturierten Prozess durchsprechen, sodass die
Entwicklung einer Führungskraft nicht nur von der individuellen Beurteilung des direkten
Vorgesetzten abhängt, sondern letztlich auch über eine Gesamtschau kalibriert wird und mit
jeder Führungskraft werden dann entsprechende Maßnahmen auch diskutiert,