Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

und ich wäre dann wahrscheinlich von außen verzweifelt, wenn ich gesehen hätte, wie einige
Leute ihr Potential nicht nutzen. Und auf Dauer ist dann- Stichwort „Man kann niemanden
zum Jagen tragen“- auch die Möglichkeit der Führungskraft, des Trainers, begrenzt. Ich gebe
mal ein Beispiel aus dem Sport, ganz banal: Das gehört immer dazu in jungen Jahren zieht
man um die Ecken, so wie das Studenten machen, machen Sportler das auch- vielleicht nicht
ganz so intensiv- aber wenn man dann bis zwei, drei Uhr unterwegs ist und sonntags um acht
Uhr morgens ist Training. Mit vier Stunden Schlaf ist das nicht so angenehm, aber da muss
man dann auch mal durch. Das ist dann so, das kann man nicht befehlen. Da kann man nur
verdeutlichen, und das funktioniert auf der rationalen Ebene übrigens nicht. Zu verdeutlichen,
dass das wichtig ist, rein faktisch für Trainingsergebnisse, für das Leistungspotential. Das
funktioniert nicht auf Dauer. Das funktioniert vielleicht einmal; das ist das
Pflichtbewusstsein, aber das ist für mich jetzt wichtig. Es gibt da Grenzen der Führung.
Rolf van Dick:Grenzen der Führung, das ist meine vorletzte Frage schon: Warum geht
Führung eigentlich so oft schief? Sie haben eigentlich schon viel darüber geredet, dass eben
Menschen nicht aufgrund ihrer Führungskompetenz in Führungspositionen kommen, aber
manchmal geht ja Führung auch da schief, wo man eigentlich denkt: Der sollte das können!
Sie haben ja auch, ich glaube, in der Verbandspolitik im Sport relativ schnell dann nicht mehr
mitmachen wollen. Wie kommt so was, woran liegt das?
Michael Groß: Nee, Verbandspolitik im Sport hat mit Führung ja jetzt nicht so viel zu tun.
Rolf van Dick:Naja, theoretisch brauch ich ja auch Führungskräfte, die das gut organisieren,
andere mitziehen...
Michael Groß: Ja, nur Sport eben, ist ja, das muss man eben wissen, dezentral organisiert.
Das heißt, es ist ja nicht so, dass ein Präsident von einem Sportverband den Landesverbänden
etwas sagen kann. Sondern es geht ja von unten nach oben. Das heißt die
Spitzensportorganisationen werden von unten gespeist, nach dem Subsdidaritätsprinzip und
nicht wie in Unternehmen, dass man top down bestimmte Sachen einfach durchführen kann.
Deswegen ist das machtpolitisch getrieben und man versucht eben über Mehrheiten zu
agieren- man muss Mehrheiten finden. Wenn man Mehrheiten findet, sodass kaskadenartig
Dinge nach unten hin realisiert werden können. Man hat aber eben keinen Durchgriff, aber
das ist wichtig im Sportsystem in Deutschland. Aber deswegen ist das keine klassische
Führungskraft. Führung geht schief meistens, wenn man beispielsweise nicht schafft, wie ich
vorhin schon sagte, die beiden Ebenen strategische und situative Führung in einem
permanenten Wechselspiel auszutarieren. Weil, was nutzt einem eine brillante strategische
Führung mit allen Instrumenten, wenn man niemanden dazu hat. Wenn man dann plötzlich in
eine Krisensituation kommt, vollkommen fahrig und hektisch wird und man gar nicht mehr
weiß, was man tun soll, weil ursprüngliche Planungen nicht durchgehalten werden können.
So, dann scheitert beispielsweise Führung, weil dann die Mitarbeiter plötzlich denken: Sag
mal, hat der den Schuss nicht gehört? Wir brauchen jetzt einfach mal in dieser konkreten
Situation Unterstützung, Entscheidung. Es gibt also viele Führungskräfte, die können brillant
strategische Führung gestalten, mit Vorläufen etc., aber dann spontan zu sagen: Das machen
wir jetzt! – sind sie plötzlich überfordert. Umgekehrt gibt es Leute, die sind brillant darin,
immer wieder neu, immer wieder tagesaktuell ihre Leute auf den Topf zu setzten- um es mal
doof zu sagen- aber wirklich zu sagen: Jetzt marschieren wir in die Richtung und morgen
dann so. Strategisch aber hoffnungslos. Da haben die keinen Blick für.