Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

Jürgen Heraeus: Ja, ich glaube das Eine ist zum Beispiel dieses ganze Thema Compliance,
Korruption. Dadurch, dass wir mit Edelmetall arbeiten war das immer schon ein Thema:
Geldwäsche, Eigentum und, und, und ganz hoch bevor diese ganze Compliance Geschichte
kam und deswegen, jede Woche kommt ja ein Angebot von einem Nigerianer, der sagt, dass
er Gold billig verkaufen kann, weil er geerbt hat und so weiter. Das ist alles tabu, ja, aus
Russland fast nichts gekauft, weil keiner sagen konnte wem das gehört, so aus dem Kombinat
geholt und so weiter, die Direktoren. Wir haben nie Geldgeschäfte gemacht und die dann
irgendwo transferiert in die Cayman Islands oder so etwas. Wir haben saubere Strukturen,
nachvollziehbar für jeden, also kein Leo-Kirch-Konzern Steuer getrieben und so weiter und
das merken die Leute natürlich und das ist so ein Punkt, wo man dann erwartet, dass sie das
eben auch korrekt machen. Und wenn ich meine Reise abrechne und nicht korrekt mache und
meine Frau steht mit drauf, obwohl sie nichts damit zu tun hat, dann sieht das nicht nur die
Kasse, das sieht die Revision, das wissen zehn, acht, neun Leute und so weiter und dann wird
drüber geredet und dann ist ein anderer Fall, wo das auch der Fall ist, dann können sie kaum
sanktionieren. Da können sie dann nicht sanktionieren, der Chef macht es ja auch. Das ist…
da können Sie viel machen. Auf der anderen Seite sind wir erbarmungslos, wenn einer
Edelmetall mitnimmt und sind es auch nur kleine Mengen und wir erwischen ihn, dann gehen
wir gnadenlos vor bis zum Haus weg und so weiter, nicht. Wo man manchmal auch sagt, der
hat vielleicht nicht genau gewusst, was er tat, aber bei Diebstahl und so weiter, wo unser Herz
ist, da geht man richtig vor. Und auch bei Gericht lasse ich mich da nicht immer gleich auf
einen Vergleich ein, sondern sage, dann wird es durchgefochten. Wenn wir verlieren, dann
war es das Gericht, aber wir können dann nicht nachgiebig sein.
Rolf van Dick: Auch um das tatsächlich dann umzusetzen, was irgendwo definiert ist im
Leitbild. Wir hatten schon mal bei anderer Gelegenheit darüber gesprochen: Unsere
Forschung zeigt, dass es nicht nur wichtig ist zu zeigen wofür stehe ich denn, was will ich
denn erreichen oder wodurch will ich mich auszeichnen, sondern auch was will ich denn
nicht. Sie haben ja jetzt quasi schon ein paar Beispiele genannt. Haben Sie das bewusst
gemacht, also haben Sie sozusagen sich überlegt, wir wollen in unserer
Konzernleitbildentwicklung auch sagen was können wir gut, was wollen wir und was wollen
wir hier nicht, wofür wollen wir nicht bekannt sein?
Jürgen Heraeus: Ja, unbedingt. Also ich bin Aufsichtsrat in einem anderen Unternehmen
und als wir die Compliance dann sehr sagen wir mal scharf Dings, dann haben die
schätzungsweise 100, 140 Millionen Aufträge nicht bekommen. Da waren die
Belegschaftsvertreter ein bisschen in Sorge, ob das dann nicht auf die Beschäftigung geht und
ob man da vielleicht doch nicht so streng sein sollte und so, nicht. Das ist unmöglich, ich sage
jetzt mal was bei Siemens oder MAN gegangen ist, ist auch in jeder Hinsicht schlecht für das
Unternehmen. Einmal lässt, sagen wir mal lässt die Innovationskraft nach, denn man muss
dann nicht mehr gut sein, sondern man muss viel Geld rüberschieben. Das zweite ist, der, der
das Geld rüberschiebt, der sagt beim zweiten Mal, wenn du ein bisschen von dem Häufchen
nimmst für dich, dann habe ich das eigentlich auch verdient, denn das ist zu viel für den und
wir kriegen ruck zuck die Sache in das ganze Unternehmen rein, nicht.
Rolf van Dick: Herr Heraeus, ich bedanke mich.
Jürgen Heraeus: Das war’s schon?
Rolf van Dick: Ja, es war interessant, danke.