Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

nationales Institut in die Globalisierung wenn sie wollen. Das ist uns gelungen, wir wussten
wir können das nicht alleine, die Hochschulen bildeten damals keine internationalen Banker
aus, wir mussten sie uns also einkaufen, wenn sie so wollen. Und das geschah durch den Kauf
einer Merging-Bank in London, Morgan Grenfell, und dann später durch den Kauf einer ganz
großen Bank in den Vereinigten Staaten, Bankers Trust.
Rolf van Dick: Da hatte die Deutsche Bank dann 95.000 Mitarbeiter in den Hochzeiten nach
der Fusion, oder?
Rolf-Ernst Breuer: Ja. Und diese Neuzugänge trafen auf den alten Deutsche-Bank-
Mitarbeiterstamm. Das war ein großes Integrationsthema, zumal wir dann in einer Situation
waren, dass die Deutschen in der Minderheit waren, was die Mitarbeiterzahlen angeht, was
die deutschen Kunden anging, was den Gewinnbeitrag anging, und so weiter und so weiter.
Das heißt, wir waren von heute auf morgen eine richtig internationale Bank geworden. Das
bedeutete, dass wir beispielweise eine Corporate Language einführen mussten, die nicht
Deutsch, sondern Englisch war. Und auf einmal war der Filialleiter an der Bergstraße
konfrontiert mit englischen Texten, die die Botschaften des Vorstandes enthielten, natürlich
auch immer mit deutscher Übersetzung, klar, aber eine ganz neue Welt, die dazu führte, dass
es zu einem Prozess der Demotivation innerhalb der deutschen Mannschaft kam, die darauf
hinauslief auf die etwas platte Aussage: „Hier muss man Englisch sprechen, sonst wird man
hier nichts mehr“. Das war ein Thema, wo wir hart dran arbeiten mussten und gearbeitet
haben, und was zu meinem Erfahrungsschatz gehört, dass man da nicht sorgfältig genug mit
umgehen kann und muss, wenn man mit solchen „Cultural Clashes“ umgehen muss und sie
irgendwo managen muss um Motivation zurückzubringen, zu erhalten, zu fördern.
Rolf van Dick: Das ist zufällig auch einer meiner Schwerpunkte in meiner Forschung,
Mergers and Acquisitions, und die Auswirkungen von Fusionen auf den einzelnen Mitarbeiter
und was wir feststellen in unserer Forschung ist, das sind identitätsrelevante Themen, genauso
wie sie sagen. Es geht gar nicht darum, dass man vielleicht noch dieselbe Arbeit macht oder
Angst vor Kündigung hat, die hat man auch, aber wenn das überwunden ist, ist der
Arbeitsplatz in der Regel ja der Gleiche, aber die Identität hat sich gewandelt. Und das
entnehme ich dem was sie geschildert haben, wird oft unterschätzt, auch auf Ebene derer die
die Fusion in aller erster Linie als strategisches Element einsetzen und wahrnehmen.
Rolf-Ernst Breuer: Ja. Was uns gut gelungen ist, ist die Integration von Bankers Trust. Da
war von vorneherein klar, da gibt es eine ganze Menge von Mitarbeitern, die wir nicht mehr
brauchen, weil sie doppelt sind, sozusagen. Und da war die Frage: Wie geht man damit um?
Und da war meine These: Mit totaler Klarheit, von Anbeginn. Denn alle sind nervös, der
Merger hat stattgefunden, jeder weiß, nicht alle können an Bord bleiben, manche können
eigentlich sofort gehen, andere erst nach 6 Monaten, wenn man alles integriert hat und so
weiter, und da haben wir Komitees, paritätisch besetzt, alte Deutsche Bank - Bankers Trust,
gegründet, und die haben sich mit den Mitarbeitern beschäftigt und haben gemeinsam
Entscheidungen gefällt und dann den Betroffenen mitgeteilt: „Du bist in – Du bist out - wir
sorgen für dich, aber du musst dich umgucken“ oder „Dich brauchen wir noch 6 Monate, aber
dann kommt da auch der Zeitpunkt“. Das hat großartig geklappt, die Mitarbeiter wussten von
vorneherein was mit ihnen ist, konnten sich darauf einstellen, ihnen wurde geholfen,
Maßnahmen ergriffen. Die Integration war reibungslos und einer der seltenen Fälle wo so
etwas wirklich geklappt hat. Und darauf bin ich stolz.
Rolf van Dick: Oft klappt es aber nicht so gut. Fusionen sind ein Thema, aber wenn man sich
umschaut im Bereich der Politik, wir sehen eine Politikverdrossenheit im Bereich des