Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

Andreas Leonhardt: Ich denke, dass es unterschiedliche Faktoren dafür gibt. Zum einen ist
es natürlich schwer in einem normalen Geschäft, in dem es sehr stressig ist und in dem viele
Termine drücken, all das umzusetzen, was ich jetzt aufgeführt habe. Oftmals geht es mir auch
so, dass Gespräche, die ich noch führen möchte, hinten runter fallen, weil in manchen
Momenten andere Termine erstmal dringlicher erscheinen. Das heißt, es ist eigentlich ein
Prozess, wo man sich jeden morgen neu erinnern muss, wie man führen möchte. Das ist nicht
ganz einfach. Zum anderen herrscht grade bei uns im Bankenbereich ein etwas anderes
klassiches Führungsbild, wo Führungskräfte der Meinung sind, dass sie mit finanziellen
Anreizen den Mitarbeiter schon voll umfänglich einfangen können. Ich glaube, das ist eine
der großen Fehleinschätzungen. Da Mitarbeiter, die ich finanzielle motiviere, sich sehr schnell
an den neuen Zustand des größeren Einkommens gewöhnen, aber die täglichen Probleme, mit
denen sie konfrontiert werden, dadurch nicht gelöst sind. Das heißt, nach einer gewissen
Phase von zwei oder drei Monaten ist der Mitarbeiter wieder genauso unzufrieden, ob er jetzt
einen Betrag X mehr bekommt oder nicht. Das liegt daran, dass er sich trotzdem täglich wider
über die selben Dinge ärgert. Ich glaube, da muss man anfangen. Man muss versuchen die
Arbeitsatmosphäre so zu schaffen, dass der Mitarbeiter ein gewisses Wohlfühl- Gefühl hat.
Dann ist er sogar bereit schneller einzusehen, dass sein Gehalt nicht ganz so stark ansteigt,
wie es in der Branche üblich ist, weil es dem Unternehmen nicht gut geht.
Rolf van Dick: Wie kommt es, dass solche einfachen, wichtigen Dinge sich noch nicht
durchgesetzt haben? Weil alle heutigen Bankvorstände waren ja selber mal Abteilungs- oder
Gruppenleiter, Bereichsvorstände usw. Sie haben also auf den verschiedenen Ebenen
eigentlich die Chance, Mitarbeiter kennenzulernen und wirklich zu wissen, was sie motiviert,
außer finanziellen Aspekten.
Andreas Leonhardt: Wir lernen das ja nirgendwo. An der Uni gibt es kein Lernfach, wo
Führung gelehrt wird. Ich denke, dass vieles durch das Umfeld und die Laufbahn geprägt ist.
Vielleicht sind andere Laufbahnen anders verlaufen, die Führungskräfte haben andere
Erfahrungen gemacht, vielleicht sind sie sogar in einer anderen Zeit in einem Unternehmen
groß geworden. Außerdem muss man auch sagen, Führungskräfte haben immer noch ein
Problem damit, sich selbst Hilfe zu holen. Ich habe vor drei Jahren angefangen, mich coachen
zu lassen, was mir bei meiner täglichen Führung der Mitarbeiter auch sehr viel bringt. Ich bin
der Meinung, wir sind im Prinzip wie Spitzensportler. Jeder Spitzensportler hat einen Trainer,
der ihm seine Schwachstellen aufzeigt. Die Grundeinstellung muss ja stimmen und ein
gewisses Leistungsvermögen muss da sein, aber es gibt bestimmt Techniken, damit kannst du
es noch ein Stück verbessern und das ist eine sehr wichtige Sache. Ich muss sagen, ich habe
dieses Coaching nicht bereut.
Rolf van Dick: Gab es in deiner Zeit bei KPMG oder bei Mainfirst institutionalisierte
Prozesse, die das ermöglicht haben? Gab es dort Führungskräfte- Training oder gab es dort
Angebote für Coaching?
Andreas Leonhardt: Nein, überhaupt nicht. Das beruht einzig und allein auf einem privaten
Interesse daran, bzw. der Möglichkeit, die ich gesehen habe, das Leistungsvermögen meiner
Mitarbeiter noch ein Stück besser auszureizen. Das ist es, worum es mir als Vorgesetzen geht.
Dem Mitarbeiter über einen sehr langen Zeitraum, nicht nur kurzfristig, eine hohe
Leistungsbereitschaft abzufordern und eine gute Performance zu erzielen. Ich habe mir
damals gesagt, dass es dafür vielleicht ganz gut wäre, einfach mal einen Coach zu engagieren.
Mir hat das damals nach den ersten Stunden so gut gefallen, dass ich auch jetzt noch mit einer
gewissen Regelmäßigkeit, zwei oder drei mal im Jahr für ein paar Stunden, auffrische, was es
für neue Techniken und Entwicklungen gibt.