Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

vielleicht im Sport, auch bei Einzelsportlern, mal die Rolle eines Managers und die Rolle
eines Trainers unterscheiden?
Michael Groß: Ja, wobei die Formulierung, „dass ich das nicht nötig hätte“ ist nicht richtig,
weil ich diesen Weg nicht gehen wollte. Wenn man sich seiner Motivstruktur ein bisschen
klar ist, also wenn man wirklich weiß, was bewegt mich eigentlich, und zwar hinter den
offensichtlichen Zielen, also warum mach ich das ganze eigentlich, was gibt mir Sinn, wenn
man da ein bisschen ein Gefühl für entwickelt hat, dann hab ich festgestellt, dass mir nur alles
auf eine Karte zu setzen und nur Sport zu treiben schlicht und ergreifend langweilig
geworden, perspektivlos geworden wäre. Weil das Schlimmste Perspektivlosigkeit ist. Und
das ist dann auch Führung: Perspektiven schaffen. Das ist die größte Kunst. Beispielsweise
bei mir, 1984: Ich hatte schon alles gewonnen, x Weltrekorde geschwommen etc., doch ich
fragte mich: Wo sind denn noch die Perspektiven? Und da gibt es unendlich viele
Perspektiven. Was man noch weiterentwickeln kann, was man noch erleben kann. Und das ist
auch in Hochleistungsorganisationen generell der Fall. Auch wenn ich an unsere Kunden
denke. Dass Hochleistungsorganisationen immer mehr haben wollen. Also sich immer weiter
entwickeln wollen. Keiner will, wenn er mal ganz vorne ist, Letzter werden. Und da gibt es
dann so eine Art Schneeballeffekt, sodass in so einer Organisation die Ansprüche dann immer
höher gesetzt werden. Sie entwickeln sich immer weiter, Rückschritt möchte man eigentlich
nicht. Und das ist im Sport das gleiche; dass man sagt, was gibt es für Perspektiven, was kann
ich noch weiterentwickeln. Und irgendwann ist dann auch die Luft raus, klar. Das war bei mir
1991 der Fall. Aber Vierundachtzig, die Situation Tiriac, - um auf die zurück zu kommendiese
Möglichkeit, sich finanziell abzusichern war ganz nett, aber die Perspektivlosigkeit, die
damit verbunden gewesen wäre, nämlich dann irgendwann auf einem Haufen Geld zu sitzen,
aber nichts mehr anderes an Ideen für sich persönlich entwickelt haben zu können, wäre dann
etwas armselig gewesen. Also reich an Geld, arm an Ideen.
Rolf van Dick:Wie führen Sie selber? Also zum Beispiel im Unternehmen? Wie führen Sie
ganz praktisch, ganz konkret? Wie versuchen Sie das umzusetzen, was Sie vorhin über gute
Führung gesagt haben?
Michael Groß: Gut, im Prinzip fast wie im Lehrbuch.Also strategische Führung und die
situative Führung, die sollen Hand in Hand gehen. In Unternehmen ist es leider häufig so,
dass entweder rein strategisch geführt wird, aber nicht das Gefühl für die Situation besteht
und manche Unternehmen werden rein situativ geführt, nach dem Motto „Wenn es schlecht
läuft ist plötzlich die Führung so, wenn es gut läuft anders.“ Das ist natürlich für den
Mitarbeiter ganz schwierig und ich versuche dort eben beide Ebenen miteinander zu
kombinieren. Ein ganz wichtiges Ziel von Führung ist ja Zieleentwickeln, Zieldefinieren und
Zieleverfolgen mit Mitarbeitern zusammen- um ein Beispiel zu nehmen. Und das bedeutet
grundsätzlich, dass man sich dementsprechend etwas vornimmt, gemeinsam mit dem
Mitarbeiter. Wenn man ein Vertrauensverhältnis aufgebaut hat - was elementar ist- dann ist
übrigens die Eigeneischätzung und die Fremdeinschätzung relativ identisch. Also was die
Mitarbeiter sich persönlich vornehmen, beispielsweise für das nächste Jahr oder die nächsten
Monate, und was sie selber an Defiziten erkennen, wo sie selber sagen „Da möchte ich mich
weiterentwickeln“. Und auch die Fremdeinschätzung sind häufig korrelierend, wenn man eine
Situation hat, in der der Mitarbeiter der Führungskraft vertraut und weiß, wenn ich hier eine
Schwäche definiere, dann wird mir das nicht gleich negativ ausgelegt. Und das ist
beispielsweise so ein strategisches Thema. Dass man sagt: Ziele entwickeln, definieren und
verfolgen, gemeinsam mit den Mitarbeitern, gemeinsam mit Teams, für das Unternehmen,
und das auch gemeinsam runterbrechen. Sprich, es gibt ein Unternehmensziel und was
bedeutet das für Teams und für den einzelnen Mitarbeiter und zwar das nicht nur finanziell,