Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

Rolf van Dick:Welche Personengruppe wäre leichter zu trainieren? Wem wäre einfacher zu
helfen?
Michael Groß: Den Strategen. Den Strategen ist einfacher zu helfen, weil es schwerer ist,
jemanden der völlig, ich sag mal, situativ führt, und dadurch für den Mitarbeiter natürlich
auch im Einzelfall nicht kalkulierbar ist, zu ändern. Denn Vertrauen basiert bzw. baut sich ja
auch so auf, dass ich weiß, dass ich bestimmte Dinge einfach zu tun habe, abschätzen kann,
dass man einfach vertrauenswürdig ist. So, und das ist es nicht. Da weiß man gar nicht, woran
man ist. Dem dann auf der strategischen Ebene weiterzuhelfen ist schwieriger, als denjenigen,
die strategisch gut ausgestattet sind, die dementsprechend all das, was man bei strategischer
Führung kennt, auch gut praktizieren, auch das wirklich mit dem Team etc. im Griff haben,
denen dann dieses i-Tüpfelchen situativ dann das ganze noch zu managen zu verpassen und
das Bewusstsein zu geben, dass sie sich dann selbst nicht- und das ist das häufige Hindernissich
nicht untreu werden, sondern einfach dann bestimmte Sachen zu fixen sind. Also wir
benutzen dann häufig so ein bisschen diese Metapher: Stell Dir vor, Du planst ein Haus zu
bauen und Du baust das auf- alles ganz prima- hast Deinen Plan, und irgendwann gibt es
plötzlich beim Ausbau in einem Zimmer einen Schwelbrand. Was machste dann? Du tust ja
nicht so: Da brennt jetzt irgendwas und das brennt dann, das wird schon wieder ausgehen.
Sondern das musst Du dann fixen! Da musst Du dann einfach kurz reingrätschen, da musst
Du dann sagen: Es ist ja nicht so, dass ich das Haus nicht weiterbauen will, aber jetzt muss ich
erstmal diesen Brand löschen. Das ist ja nicht schlimm, sondern das erwarten sogar Deine
Mitarbeiter auch. Und letztlich über diese Metaphern, über Bilderschaffen, solchen Leuten,
die auch manchmal etwas kopfiger sind, ein bisschen Selbstbewusstsein zu geben, dass das
auch nicht verkehrt ist, sondern gerade ihre strategischen Themen dann ergänzen kann, eben
sinnvoll. Und warum geht Führung schief? Das ist ein Grund. Und der zweite Grund ist, was
ich vorhin auch schon sagte, dass zwischen individueller Perspektive und institutioneller
Perspektive, also beispielsweise Zielperspektiven, die ja selten einhundertprozentig
übereinstimmen, kein Ausgleich stattfindet. Also der Mitarbeiter hat nun mal für sich eine
persönliche, individuelle Perspektive und wichtig ist, dass eine Führungskraft die
Übersetzung schafft. Die Übersetzung auf die individuelle Perspektive: Wenn unser
Unternehmen diese Ziele hat, meine Abteilung oder unsere Abteilung diese Ziele hat. Was
kannst Du dazu beitragen? Punkt eins. Welche Kompetenzen wollen wir weiter schulen etc.?
Was sind Deine persönlichen Ziele? Wie kannst Du Dich dort einbringen? Das ist nämlich
mühselig.
Rolf van Dick:Und Sie haben gesagt, relativ zu Anfang, das funktioniert aber nur dann im
Mitarbeiterentwicklungsgespräch vernünftig, wenn die Leute vertrauen zueinander haben.
Wenn man auch Schwächen zugeben kann oder man auch sagen kann: Hier muss ich mich
entwickeln. Was kann man dafür tun? Und das ist eine schöne Überleitung zur letzten Frage:
Welche Rolle spielen denn Vertrauen oder Werte im Allgemeinen? Merken Sie, dass das
zunimmt oder eher abnimmt in unserer Gesellschaft, in Organisationen, vielleicht auch im
Sport?
Michael Groß: Also, dass Vertrauen und ein Wertegerüst wichtig sind, brauchen wir uns
glaube ich nicht drüber unterhalten, weil das letztlich für jede Gemeinschaft- ob es ein
Unternehmen oder ein gesamtes soziales System einer Gesellschaft ist- natürlich so der
Klebstoff ist, wo sich bestimmte Sachen organisieren, wo man weiß, darauf kann man bauen.
Beispielsweise haben wir gerade wieder einen Prozess mit Führungsleitbild und
Führungsregeln etc. Das ist natürlich nur die Oberfläche. Dahinter muss natürlich eine
gewisse Kultur stehen, aber da ist immer die Frage „Henne-Ei-Problem“, eine Kultur kann
man ja nicht befehlen, die entwickelt sich im permanenten Prozess, also wo fängt man an?