Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

Handbücher im Econ Verlag, und was man daraus entnehmen konnte hat mir nicht
weitergeholfen. Von daher also, Führung nach außen ist sehr wichtig und man sollte sich
darum bemühen, früh genug das zu lernen versuchen. Führung nach innen, mindestens ebenso
wichtig, das sind die Mitarbeiter. Und da kommt es vor allem aufs Motivieren an, wiederum
aufs Kommunizieren, Transparenz, letztlich dann aber auch aufs Entscheiden. Da ist die
Hierarchie innerhalb eines Wirtschaftsunternehmens anders als beispielsweise in der
Universität. Es muss auch des Diskutierens irgendwann ein Ende sein und dann muss die
Hierarchie vorgeben, wer dann das letzte Wort hat, sonst funktioniert ein
Wirtschaftsunternehmen nicht.
Rolf van Dick: Sie haben selbst schon gesagt, manche Dinge muss man lernen, aber sind sie
der Überzeugung, dass es jeder im Prinzip lernen kann? Kann man eine gute Führungskraft
werden?
Rolf-Ernst Breuer: Ja. Natürlich gibt es auch ein gewisses Talent, welches man vom lieben
Gott mitbekommen hat oder nicht mitbekommen hat, das ist aber kein Ausschließungsgrund.
Auch der, der vielleicht nicht von vorneherein über deutliches Charisma verfügt, was die
Dinge natürlich einfacher macht, der kann lernen, sich verständlich zu machen, zu
kommunizieren, zu motivieren, eine Botschaft rüberzubringen, Akzeptanz zu suchen und zu
finden und ähnliches. Das ist dann mehr learning-by-doing oder hoffentlich auch mit Hilfe
wie der Universität als weiser Begleiter, der hier und da Tipps verbreiten kann.
Rolf van Dick: Und waren es bei ihnen Begleiter oder waren es Fehler aus denen sie gelernt
haben? Als sie in den 70er Jahren Direktor der Börsenabteilung der Deutschen Bank wurden
und dort Führungsverantwortung hatten, woraus haben sie gelernt? Können sie sich da an
irgendwas Konkretes erinnern?
Rolf-Ernst Breuer: Ich kann mich deutlich an Fehler erinnern, die mir, vor allem was die
Kommunikation nach außen angeht, unterlaufen sind. Ich war nicht gewohnt, im Fernsehen
aufzutreten. Das lernt man nicht, das musste man im learning-by-doing versuchen und ich
kam in einer sehr kritische Situation in die Tagesschau von Herrn Wickert, als nämlich eine
Fusion zwischen Krupp & Hoesch und Thyssen stattfinden sollte und die Gewerkschaften und
die Arbeiter im Ruhrgebiet um ihre Arbeitsplätze fürchteten und der Deutschen Bank die
Schuld gaben und hier vor die Türme zogen. Und da rief Herr Wickert an und wollte ein
Vorstandsmitglied der Deutschen Bank in den Abendnachrichten haben und die Wahl fiel auf
mich, weil ich kurz davor war, der Sprecher zu werden. Und dann bin ich nach Mainz
gefahren und habe weder Herrn Wickert vorgefunden noch sonst irgendjemanden, sondern ein
dunkles Zimmer und hinten in der Ecke stand ein Fernsehapparat, und darauf war Herr
Wickert zu sehen, live. Und ich musste mit diesem dunklen Fernsehapparat dort in der Ecke
reden und das kam so schrecklich rüber, wie man hinterher dann feststellen konnte und wir
mir das auch vorgeführt wurde, und meine Frau hat es mir auch bestätigt, weil ich es nicht
gewohnt war, in diesem sehr merkwürdigen Umfeld natürlich zu reagieren, und die Botschaft,
die meines Erachtens in Ordnung war, dass die Deutsche Bank sich da durchaus angemessen
verhalten hat, kam nicht rüber. Ich machte einen schuldbewussten Eindruck und hätte ein
schlechtes Gewissen vorgezeigt. Das hat mich dazu geführt, dass ich zu einem Moderator
gegangen bin, der mich in ein Fernsehstudio am Wochenende bestellt hatte, und da haben wir
geübt und das Ganze nochmal aufgeführt. Zu spät, aber immerhin. Ein Beispiel wie ich aus
Fehlern gelernt habe, das ist mir hinterher nicht mehr passiert.
Rolf van Dick: Ich habe gelesen, ab ungefähr 2000 haben sie damals als Vorstandsprecher
auch mit daran gewirkt, dass die Deutsche Bank bis zu 1 Milliarde jährlich für