Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

sondern auch, was wir an Produkten entwickeln möchten, an Leistungen, an Services etc. Und
dann dem Mitarbeiter verdeutlichen, welche Rolle hat er dabei und welche Chancen und
Perspektiven hat er, welche Herausforderungen werden definiert. Und das funktioniert dann
ganz klassisch: Wir haben ein Zielvereinbarungssystem, ein Scoring System, wie man es halt
so kennt. Was aber das Bestreben ist, ist, dass man weiche Faktoren hat, also verschiedene
Kompetenzebenen. Dass man also die vier verschiedenen Kompetenzebenen in bestimmte
Zielsetzungen ummünzt und da muss man ja dann irgendwie bewerten. Und dazu gibt es ja
Scoring Modelle- kommen ja eher aus den USA- die dann aber ganz praktisch sind, um dann
irgendwie das ganze auch greifbar zu machen, hinterher für den Mitarbeiter. Oder aber dann
sklavisch irgendwie, wie das ja in Universitäten jetzt manchmal der Fall ist - ich bin ja selber
Lehrbeauftragter- , dass man dann nur noch Credit Points hinterher rennt. Das soll es dann
natürlich nicht sein. Das ist dann auch die Führungskraft, die deutlich macht, es geht jetzt
nicht darum irgendwelche Punkte nur zu erringen, sondern das ist die Folge daraus. Das ist
die strategische Ebene. Und dann kommt die situative Ebene. Ich gebe mal das Beispiel aus
der Finanz- und Wirtschaftskrise: plötzlich bricht der Markt zusammen. Man nimmt sich im
Prinzip die Zielsetzung, die man sich vorgenommen hat, doch diese ist Makulatur. Also man
muss dann sozusagen wirklich die Krise managen! Die Krise bewältigen und dann mit den
Mitarbeitern gemeinsam sagen: Das, was wir uns jetzt für dieses Jahr vorgenommen haben ist
nur aufgeschoben, wir wollen daran wieder anknüpfen, jetzt müssen wir aber quasi diese
Krisensituation bewältigen und überlegen, was sind jetzt die Maßnahmen, die jetzt notwendig
sind um eben irgendwann wieder an das, was wir uns strategisch vorgenommen haben,
anknüpfen zu können. Das ist dann auch Führungskraft. Da erwarten die Mitarbeiter dann
nicht die, ich sag mal die eilerlegende Wollmilchsau und auch nicht die perfekte Lösung,
sondern die erwarten dann, dass die Führungskraft sagt: So, das und das sind die nächsten
Schritte, das und das sollten wir jetzt versuchen zu entwickeln gemeinsam und so sehe ich die
nächsten- das war halt damals so- zwei, drei Wochen.
Rolf van Dick:Binden Sie Ihre Mitarbeiter viel ein in solche Entscheidungen oder sind das
Sie und Ihre Frau, die sich als Geschäftsführer sozusagen eine Strategie überlegen und die
dann vorgeben?
Michael Groß: Genau. Die Mitarbeiter erwarten ja von ihren Führungskräften, dass sie die
wesentlichen Entscheidungen treffen. Also was ganz schlimm ist, beispielsweise auch bei den
Kundenmandaten, wenn Führungskräfte, insbesondere Geschäftsführer und Vorstände,
anfangen rumzueiern, was Zielsetzung und Unternehmensstrategie anbelangt. Und dann
anfangen mit „Ja, da müssen wir mal in einem Workshop diskutieren!“. Bestimmte Dinge
sind einfach wichtig. Dafür gibt es dann nun mal Vorstände und Geschäftsführer. Damit
Zielsetzungen und Strategien von denen entwickelt werden und bestimmt werden und quasi
die Marschrichtung -zumindest die wesentlichen Rahmenbedingungen- definiert werden.
Damit die Mitarbeiter dann wissen, in welchem Rahmen sie sich bewegen, welche Rolle sie
entwickeln können, welche konkreten Aufgaben sich daraus entwickeln etc. Und so ist das
auch bei uns; dass man sagt: Das ist die generelle Marschrichtung. Beispielsweise bei uns war
es jetzt so im Rahmen des Umbaus des Unternehmens, dass wir gesagt haben: Wir stoßen
jetzt einen Geschäftsbereich ab, den anderen Geschäftsbereich fokussieren wir, wir brauchen
zusätzliche Kompetenzen, Mitarbeiter können die nicht abbilden, also haben wir uns dann
auch noch am Markt bedient, um uns da noch zu verbessern. So, das sind Entscheidungen, das
sind Dinge, die erwarten Mitarbeiter von Führungskräften. Das tägliche Umsetzen, das mit
Leben zu erfüllen, diese analytische Fähigkeit von Führungskräften zu schauen, wer kann
eigentlich was, wer hat welche Potentiale, etc.