Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

Und das ist je nach Organisation, je nach Situation, wo die herkommt, sehr unterschiedlich.
Und deswegen braucht man die. Wie man dann, vorgeht, um Vertrauen aufzubauen,
beispielsweise in Situationen, wo kein Vertrauen herrscht, das ist das Thema „Transparenz“.
Transparenz, warum? Bei Führung auch ganz wichtig ist das Thema „Entscheiden“.
Entscheidungen vorbereiten, Entscheidungen treffen und Entscheidungen revidieren. Und
dieser Prozess sollte bei Mitarbeitern, die kein Vertrauen haben, transparent werden. Wir
hatten jüngst erst wieder so einen Fall, wo es der Geschäftsführung völlig unverständlich war:
Wir haben die Entscheidung doch getroffen, wo ist das Problem? Ja, Leute, ihr müsst euch
mehr Mühe geben. Wo sind die Hintergründe? Warum ist die Entscheidung so getroffen
worden und nicht anders? Was bedeutet das? Ein bisschen an die Hand nehmen. Dass ihr das
im Kopf seit Monaten vorbereitet habt und das verinnerlicht habt, das ist das eine. Nur die
anderen Mitarbeiter hören das zum ersten mal, sagen sich: Ja, das ist okay, aber warum? Wäre
doch auch anders gegangen. An die Hand nehmen! Transparenz schaffen. Insbesondere da es
aufgrund der Marktentwicklung immer häufiger vorkommt, dass die Zyklen, also
technologische Zyklen beispielsweise, immer kürzer werden- dementsprechend wollen die
Mitarbeiter auch wenn man Entscheidungen revidiert, das dann transparent zu machen, weil
das passiert immer häufiger. Ich sag mal so, die Informationsgesellschaft ist jetzt mittlerweile
schon abgedroschen, aber viele Kunden- wir haben jetzt zum Beispiel einen Energiekundenda
entwickeln sich massive Umbrüche in der Wertschöpfungskette und das was aber wirklich
vor drei, vier Jahren richtig war, ist jetzt falsch. Und das ist ja auch die Funktion von
Führung; dementsprechend voranzugehen, Visionen, Missionen zu entwickeln, Mitarbeiter
sind tendenziell natürlich in der Welt von vor drei, vier Jahren- Minimum, wenn nicht sogar
vor zehn, zwanzig Jahren, manchmal unterwegs. Und da versuchen wir auch zu vermitteln: Es
gibt keine Zukunft ohne Herkunft. Ihr müsst eine Brücke bauen, Führungskräfte, ihr müsst die
Leute an die Hand nehmen. Gehirnwäsche gibt es nicht.
Rolf van Dick:Vielleicht doch noch eine Frage: Haben Sie, als Michael Groß, tendenziell
eher Vorteile, wenn Sie Mitarbeiter rekrutieren wollen, einstellen oder bei der
Kundenakquise? Oder ist es erst einmal ein Nachteil, wenn man als Sportler bekannt
geworden ist?
Michael Groß:Das ist unterschiedlich. Da gibt es keine Regeln. Es war früher eher ein
Nachteil, übrigens, als ich jünger war und die Sportlerkarriere noch akut, noch etwas aktueller
war. Jetzt spielt es selten eine Rolle, manchmal ist es ein Vorteil, aufgrund einer
Respektposition. Warum? Nach dem Motto: Da sind welche – auch Mitarbeiter und meine
Frau zählen dazu- die von ihrer Vita / ihrem Record her zeigen, die haben schon was geleistet,
die können was entwickeln, die setzen sich durch und man hat dann so eine gewissen
natürliche Autorität. Und das ist dann manchmal ganz hilfreich und von einigen Kunden wird
das dann auch geschätzt, dass man dann nicht nur einen Fachkompetenten Partner hat,
sondern auch jemanden- und das wollen die Kunden meistens auch- der dann wirklich
Sparringspartner ist, auf Augenhöhe agiert, der nicht zu schnell nachgibt, sondern auch hart
dranbleibt. Und das erwarten dann die Kunden auch. Es gibt natürlich unterschiedliche
Positionierungen, wie man vorgeht – systemische Beratung, all diese Geschichten kennen Sie
ja- und da haben wir dann natürlich aufgrund der Person eine andere Positionierung. Wenn
ich hier jetzt ankommen würde mit Konzepten, die eher auf der nicht-leistungsorientierten
Ebene wären und nicht auf der Ebene organisationaler Stärkung, das würde nicht
funktionieren. Das würde übrigens auch verkäuferisch nicht funktionieren- das muss man
ganz klar sagen.
Rolf van Dick: Gut, Herr Groß, ich danke Ihnen!