Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

immer gesagt, das fand ich immer sehr gut, und habe mir das auch angeeignet, der hat immer
gesagt: Führen kann wirklich nur wer auch Führen will. Man braucht auch Ehrgeiz sonst geht
das nicht.
Rolf van Dick: Eine Kulturveränderung die in der Deutschen Bank ja ganz wichtig war,
waren glaube ich Ihr Antrieb Morgan Grenfell zu kaufen oder zu integrieren. Das hat ja
wahrscheinlich größere Veränderungen ausgelöst.
Hilmar Kopper: Das war ein langer Kampf. Und auch ein, das Wort erbittert wäre falsch,
weil man eben mit Kollegen ausfocht an der Spitze. Wir hatten in der Deutschen Bank ja
immer doch große Tendenz Dinge gemeinsam zu tun. Und nahmen es in Kauf über manche
Dinge auch länger zu diskutieren um wirklich alle zu überzeugen. Dann am Schluss habe ich
aber gesagt können wir nicht auf den Letzten warten, dann wird’s gemacht. Und das war ein
Prozess der hat bei uns sicherlich 4-5 Jahre gedauert, bevor wir ihn ganz bewusst angegangen
sind. Die Entscheidung zu sagen: Das machen wir. Und dann, bis wir dahin gekommen sind
wo wir hin wollten, hat es noch mal 8 Jahre gedauert. Und wir hatten das große Glück, sage
ich mal, dass wir von `93 ab fast bist 2000 eine günstige Marktwinde hinter uns hatten. Das
machte diesen fürchterlich schwierigen und sehr sehr teuren und riskante Umstellung von der
klassischen Commercial Bank zu einem mehr Investment Banking orientierten Institut,
schwierig. Und in der Zeit war alles ziemlich strapazierend. Die Nerven, die Geduld, aber
auch ich sage mal, die finanziellen Möglichkeiten der Bank. Wir haben was riskiert und es hat
sich ausgezahlt. Wir haben es riskiert, eigentlich weil wir das Gefühl hatten, wir stehen mit
dem Rücken zur Wand. Wir haben gesagt wir müssen anders werden, wir können so nicht
weiterleben wenn wir so bleiben wie die deutsche Bank vorher 120 Jahre lang war. Das ist
ziemlich vermessen so was zu sagen, es ist vielleicht verrückter zu versuchen es umzusetzen.
Nur heute kann ich sagen, hätten wir das nicht gemacht, wäre es uns ergangen wie der
Dresdner Bank. Nur um mal jetzt ein Beispiel zu sagen. Es ist keine Beschimpfung von der
Dresdner Bank, aber ich glaube wir haben die Kurve noch bekommen.
Rolf van Dick: Sie haben gerade gesagt im Vorstand war eine Konsensorientierung. Dann
stimmt es, dass man im Vorstand immer einstimmig abgestimmt hat und das es eher dazu
gekommen ist, dass man den Raum verlassen hat wenn man sich einer Entscheidung nicht
anschließen konnte oder wollte?
Hilmar Kopper: Naja es war ein bisschen anders. Es wurde immer so gesagt, dass… Also
abgestimmt wurde nie. Entweder sagte jemand oder mehrere, also darüber sollten wir noch
mal ein bisschen drüber reden? Und wie wäre es damit und was ist das? Haben wir das schon
alles gemacht? Dann haben wir das alles bedacht und dann wurde darüber noch einmal
geredet, wurde auch manches vertagt. Und dann haben wir gesagt, müssen wir ein bisschen
tiefer graben um wirklich zu wissen was wir hier tun. Aber sonst, nur Widerspruch.
Deutlicher Widerspruch galt als nicht Zustimmung und wurde respektiert. Weil wir alle
wussten aus eigener Erfahrung, also so einfach mal Nein zu sagen um die Kollegen zu ärgern,
das macht man nur einmal in diesem Kreis. (lacht)
Rolf van Dick: Sie haben ja auch gesagt, da war eine gewisse Konsensorientierung.
Hilmar Kopper: Ja natürlich, die muss auch sein. Man muss ja in eine Richtung marschieren
und wenn einer aus „Daffke“ sich verweigert sage ich mal, ja dann ist das nicht gut. Dann
muss man sich möglicherweise auch überlegen ob man sich nicht trennt und so, wenn man
ganz andere Orientierungspunkte offensichtlich hat. Das hatten wir nicht, weil wir sehr
sorgfältig auswählen konnte. Wir haben diesen Vorstand eigentlich weitgehend über viele