Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

sondern ein Kreis von 20 Gesellschaftern hat diskutiert, fünf Tage lang, also in fünf
Abschnitten und dann haben es alle diskutiert und dann haben es alle unterschrieben. Das ist
schön.
Rolf van Dick: Vertrauen haben Sie gerade angesprochen. Das ist glaube ich ein Thema, was
Sie begleitet, was Sie versucht haben auch zu vermitteln, dass das ein ganz wesentlicher
Bestandteil von Führung ist. Wie haben Sie… Was sind andere Bestandteile von Führung
oder vielleicht anders gefragt: Wie führen Sie selber, sodass Ihre Mitarbeiter erkennen, dass
Vertrauen wichtig ist?
Jürgen Heraeus: Ja, zum Einen muss man das vorleben, was man von den anderen erwartet.
Das geht bei der Flugklasse los und geht über die ganze Compliance-Schiene, geht über die
Spesenabrechnung. Alles Dinge, die im Unternehmen bekannt sind mehr oder weniger und
wenn die total anders gehandhabt wird als das, was man von den Mitarbeitern erwartet, dann
wird es schon schwer zu führen. Also, der weiß ja gar nicht wie eng es da in der Economy ist,
der sitzt immer ganz vorne und uns mutet er das zu und, und, und. Also, das sind kleine
Sachen, die aber enorm wichtig sind. Und das andere ist sicher, dass man eine klare Strategie
erarbeitet, die auch durchhält. Das Dritte ist, dass man nicht sorglos die Strategien wechselt,
dass man auch in der Lage ist mal in schwierigen Zeiten eine Sache durchzuhalten. Das ist
eine Fülle von Punkten und ich denke mal, ich glaube nicht an Größe. Also wir hatten vorhin
das Wachstum, den Umsatz als er sehr inflationiert ist durch die hohen Edelmetallpreise,
wobei die Mengen ziemlich gleich geblieben sind und auf einmal sind sechs, sieben
Milliarden mehr Handelsumsatz bei gleicher Menge. Ich denke mal, dass ein Unternehmen
wie, meiner Zeit waren wir zwischen drei- und neuntausend Mitarbeitern, jetzt sind es mehr,
da kennt man, zumindest mal die ersten 100 kennt man ganz genau, das sind die Wichtigen
und viele Mitarbeiter kennen einen auch, die das verfolgen und nicht nur hier, sondern auch
im Ausland, wenn man viel unterwegs ist. Das ist bei einem großen Unternehmen, ich sag
jetzt mal Siemens, mit 400.000 Mitarbeitern natürlich nicht mehr möglich. Also, man sitzt da
weit, weit oben natürlich und erreicht, auch die Nachrichten erreichen die Menschen unten
nicht mehr, sodass sie fühlen, dass es notwendig ist.
Rolf van Dick: Wie ist Ihr Verhältnis zum Vorstand? Also, führen Sie da als Aufsichtsrat
auch noch mit den klassischen Führungsinstrumenten, das heißt führen Sie persönliche
Gespräche, in denen Sie Ziele definieren, geben Sie Rückmeldungen?
Jürgen Heraeus: Ja, wir haben, also ich halte mich hier sehr, das habe ich von meinem Vater
gelernt, ich weiß, was mich gestört hat. Für mich sind die Gesprächspartner derzeit zwei
Geschäftsführer der Holding, der Vorsitzende, der Stellvertreter, der mein Schwiegersohn ist
und ich gehe nicht nach unten ohne, dass sie es wissen oder ohne, dass sie dabei sind oder so
etwas. Ich gehe auch nicht über den Hof, um mal zu hören, was ich sonst nicht weiß und so
weiter. Das heißt, ich habe das meiner Zeit gesehen, dass mein Onkel, der Aufsichtsrat war,
mein Vater war der Vorsitzende, mein Onkel hat da immer Leute kommen lassen, hat sich
von denen berichten lassen, hat dann mich geholt und wollte mal hören, ob ich dasselbe
erzähle. Da habe ich gesagt hör mal so geht’s nicht. Wenn du was wissen willst, dann können
wir ihn gerne dazu holen, aber so kann man nicht führen. Das habe ich gelernt und das wird
auch… sonst kann eine Geschäftsführung nicht selbstständig werden. Das ist ein großer
Fehler von vielen Familienunternehmern, dass sie nicht loslassen können und dann am Ende
eigentlich immer noch die Nummer Eins im Unternehmen sind. Wir haben regelmäßige Jours
Fixes mit Tagesordnung und Protokoll und so weiter. Wir essen, wenn wir da sind, sitzen wir
gemeinsam am Tisch in der großen Kantine. Da kann man sich so austauschen oder da wird
auch mal telefoniert, aber in das operative Geschäft greife ich nicht ein. Wenn ich etwas sehe