Leadership-Interview-Transkript - Sozialpsychologie - Goethe ...

wird er in seiner Zeit als Bundespräsident auch bestimmte Verhaltensmuster erlernt haben, die
er dann in solchen Gesprächen genutzt hat.
Rolf van Dick: Auch wenn du schon einige Aspekte genannt hast, wie führst du persönlich
mittlerweile, zum Beispiel im letzten Jahr beim Bankhaus Main?
Andreas Leonhardt: Ich versuche, einen Kommunikations- tiefen Führungsstil zu pflegen.
Ich spreche unheimlich viel mit meinen Mitarbeitern, sowohl über fachliches, als auch mal
über privates. Ich habe regelmäßig Runden, wo ich meine engsten Mitarbeiter versammele,
um immer wieder auf den neuesten Stand gebracht zu werden. Für mich ist es ganz wichtig,
meinen Mitarbeitern eine geeignete Arbeitsatmosphäre zu schaffen, sodass sie sich wohl
fühlen und ihre Leistungen erbringen können.
Rolf van Dick: Wie ist es in schwierigen Situationen? Man hat vermutlich einfach manchmal
Mitarbeiter, die die Leistung, die man erwartet, nicht bringen oder die auch aufgrund privater
Schwierigkeiten teilweise demotiviert sind. Hast du da eine bestimmte Herangehensweise?
Andreas Leonhardt: Wichtig ist, dass ich meinen Mitarbeitern auch da eine gewisse
Transparenz biete. Ich muss nicht mit dem Hammer kommen, wenn ich beim ersten Mal mit
ihnen spreche, sondern ich muss relativ schnell auf die Missstände, die ich sehe und auch die
Underperformance eingehen. Damit gebe ich dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sein Verhalten
zu ändern. Das schaffe ich aber nicht, indem ich einmal im Jahr ein Gespräch führe und sage:
„Du bekommst jetzt keinen Bonus, weil mich das schon das ganze Jahr an dir stört.“
Stattdessen sollte man zeitnah miteinander sprechen und den Mitarbeiter auf
Nachholpotenzial in gewissen Bereichen hinweisen und über Lösungen des Problems reden.
Dann gebe ich dem Mitarbeiter Feedbacks in gewissen Zeitabständen, bei denen ich erkläre,
wo sich etwas verbessert hat oder den Mitarbeiter darauf hinweise, dass ich immer noch nicht
zufrieden bin. Dann habe ich aber in dem Jahresgespräch die Möglichkeit zu sagen, dass der
Mitarbeiter sich trotz vorheriger Bemängelung nicht gebessert hat und dass deswegen
weitergehende Maßnahmen getroffen werden müssen.
Rolf van Dick: Würdest du sagen, du führst heute anders als Vorstand, als du vor eineinhalb
Jahren als Abteilungsleiter geführt hast? Gibt es da Unterschiede?
Andreas Leonhardt: Ja natürlich, Unterschiede gibt es. Man kann noch ein Stück weiter
gehen, wenn ich die Führung, die ich heute habe, mit der die ich vor zehn Jahren bei KPMG
hatte, wo ich ja als eine Art Gruppenleiter fungiert habe, vergleiche. Da war man viel näher
an den Mitarbeitern dran, im Prinzip war man noch einer von ihnen. Heute ist der Abstand
größer, die Verantwortung, die ich trage, ist aber auch größer. Während ich damals ab und an
unpopuläre Entscheidungen noch auf meinen Chef schieben konnte, muss ich sie heute selber
verantworten und auch vor meinen Mitarbeitern begründen können.
Ansonsten: Ja, ich führe anders, einfach weil auch ich mich – hoffentlich – täglich weiter
entwickle. Beispielsweise, wenn ich Leute kennenlerne, bei denen mir wieder etwas
besonders gut gefällt, was in mein Führungsschema passt. Denn um die Authentizität zu
wahren, muss man besonders darauf achten, dass es zum eigenen Schema passt. Wenn ich so
etwas sehe, versuche ich es zu adoptieren und weiter zu verwenden.
Rolf van Dick: Eigentlich hört sich das ja relativ plausibel und einfach an. Ich meine, mit den
Leuten regelmäßig reden und nicht nur einmal im Jahr. Warum machen das so viele nicht?
Warum geht Führung offensichtlich so oft schief, in allen Bereichen der Gesellschaft?