II. Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi Bildiriler

Yaygın mobbing davranışları; yapılan işlerin sürekli eleştirilmesi, kişinin umursanmaması, dini ve siyasi
görüşleri ile alay edilmesi, hakkında asılsız söylentiler çıkarılması, hareketleri taklit edilerek gülünç
duruma düşürülmesi, verilen işlerin geri alınarak kişinin kendine olan güveninin sarsılması, kişinin
itibarını ve kariyerini zedelemek için yeteneği dışında işler verilmesi, psikolojik ve fiziksel olarak
ağır işlerde görevlendirilmesidir (Bağ, 2004: 90-93; Çobanoğlu, 2005: 25; Leymann, 1990: 121; Uludağlı,
2005: 79). Dr. Heinz Leymann’da 45 ayrı mobbing davranışı tanımlamıştır ve bu davranışları
da özelliğine göre 5 grupta toplamıştır. 1. Grup: Kendini göstermeyi ve iletişim oluşumunu etkilemek:
üstünüz kendinizi gösterme olanaklarınızı kısıtlar, sözünüz sürekli kesilir, yüzünüze bağırılır ve yüksek
sesle azarlanırsınız, yaptığınız iş sürekli eleştirilir vb. 2. Grup: Sosyal ilişkilere saldırılar: Çevrenizdeki
insanlar sizinle konuşmazlar, kimseyle konuşamazsınız, başkalarına ulaşmanız engellenir, sanki
orada değilmişsiniz gibi davranılır vb. 3. Grup: İtibarınıza saldırılar: İnsanlar arkanızdan kötü konuşur,
asılsız söylentiler ortada dolaşır, gülünç durumlara düşürülürsünüz, cinsel imalar yapılır vb. 4.
Grup: Kişinin yaşam kalitesi ve mesleki durumuna saldırışlar: Sizin için hiçbir özel görev yoktur, size
verilen işler geri alınır, sürdürmeniz için anlamsız işler verilir, işiniz sürekli değiştirilir, size mali yük
getirecek genel zararlara sebep olunur vb. 5. Grup: Kişinin sağlığına doğrudan saldırılar: Fiziksel olarak
ağır işler yapmaya zorlanırsınız, fiziksel şiddet tehditleri yapılır, fiziksel zarar, doğrudan cinsel taciz
vb. dir (Davenport, Distler, Pursell, 2003: 18-19).
Mobbing süreci de, ilk olarak önemli bir olay ya da anlaşmazlığın tanımlanması, sonra saldırgan eylemler
ve psikolojik saldırıların görülmesi, daha sonra yönetimin yanlış anlayarak, negatif döngüye katılması,
dördüncü aşamada mağdur/kurbanın zor veya akıl hastası olarak damgalanması ve son olarak
işine son verilmesi olarak tanımlanmaktadır. Bu olayın sarsıntısı, travma sonrası stres bozukluğunu tetiklediği,
duygusal gerilim ve onu izleyen psikosomatik hastalıkların devam ettiği, hatta yoğunlaştığını
da belirtmektedir (Bağ, 2004: 94-98; Çobanoğlu, 2005: 71-73; Davenport, Distler, Pursell, 2003: 20;
Leymann 1990: 121-122; Uludağlı, 2005: 80).
Mobbing örgütlerde bulaşıcı bir hastalık gibidir. Tedbir alınmazsa örgütün tümüne yayılabilir. İşletmelerde
güven, sevgi ve saygı azalır, motivasyon yok olur. Uyumsuzluk baş gösterir ve iş verimliliği düşer.
Her işyerinde ve her tür kuruluşta olabilir. Uzmanlar mobbing sendromuna yakalanan bir kişinin
topluma maliyetinin, yıllık gelirinden fazla olduğunu belirtmektedir. Bu nedenle yöneticilerin farklılıkları,
anlaşmazlık, uyumsuzluk, zıtlaşma ve birbirine ters düşme gibi durumlarını yöneterek çözmesi
gerektiğini belirtilmektedir. Eğer çözüm sağlanmazsa işyerinde duygusal saldırıya uğramış dürüst,
güvenilir, sadık, çalışkan ve vizyon sahibi bir çok kişinin yok yere heba edileceği ifade edilmektedir
(Çobanoğlu, 2005: 23; Davenport, Distler, Pursell, 2003: 47; Yücetürk, 2003). İtalya’da mobbinge karşi
dayanişma derneğinin araştırmasında ise bir kurumda mobbinge maruz kalmış iki kurbanın altı ay
içinde iş veriminin ortalama %50 oranında düştüğü açıklanmaktadır (Çobanoğlu, 2005: 100). Asunakutlu
ve Safra’nın çalışmalarında da mobbing davranışlarının işe devamsızlık ve işten ayrılmaya neden
olduğu saptanmıştır (Asunakutlu ve Safra, 2006: 315). Ayrıca, dünyanın her yerinde yaygınlaşan
mobbing uygulamalarının zaman ve verimlilik maliyetlerinde inanılmaz rakamlara ulaştığı saptanmıştır.
Örneğin bu rakam, Amerika Birleşik Devletlerin (ABD)’de 180 milyon dolar, Almanya’da 100 milyon
euro, İngiltere’de 260.000 paund’dur (Kök, 2006: 161).
Mobbing ile ilgili yapılan bir diğer çalışmada ise katılımcıların yüzde 81’i iş hayatında mobbing ile
karşılaştığını, %79’u mobbing’le birkaç kez karşılaştığını, %18’i sadece bir ya da iki kez karşılaştığını,
%2’si hiç karşılaşmadığını açıklamıştır. Katılımcıların % 70’i bu davranışı yöneticisinin, %25’inin
aynı seviyedeki çalışma arkadaşlarının, % 3’ü astının ve % 1’i de diğerlerinin uyguladığını açıklamıştır
(mobbingturkiye.net, 2009). Bu oranlar azımsanmayacak kadar yüksektir. Arpacıoğlu’nun çalışma-
145