Workshop 1.6 - Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge

5.2 Vom Helfer zum Hilfemanager
Gelingt die Ressourcenmobilisierung, dann findet im Idealfall ein Rollenwandel statt. War ich bisher immer in der Rolle des Helfers,
der selbst die Hilfe anbietet und mit den Kindern einzeln oder in der Gruppe arbeitet, ist jetzt die Maxime, in eine stärker hilfemanagende
Rolle zu wachsen.
Das heißt, ich suche im Rahmen der fallunspezifischen oder fallspezifischen Ressourcenmobilisierung nach Unterstützungsmöglichkeiten
für den Einzelfall. Ein Beispiel: Ein Jugendlicher hat große Probleme in der Schule, der Lehrer beschwert sich, dass er fast nie
Hausaufgaben macht. Im klassischen Fall hätte ich diese Hilfe z.B. im Rahmen von Tagesgruppenarbeit selbst angeboten. Jetzt suche
ich nach einer Ressource, die dabei Unterstützung bieten kann. In dem Fall war es eine Tante, die in der Nähe wohnt und einen guten
Draht zu dem Jugendlichen hat. Es wird ein Gespräch mit der Tante geführt, verbindliche Absprachen getroffen und so die Tante in die
Hilfe mit eingebaut. Dies beschreibt natürlich einen Idealfall und die Lösung liegt nicht immer so auf der Hand. Die Rolle des Jugendhilfemitarbeiters
ist dann aber eher eine Rolle im Hintergrund, die die Ressourcen mobilisiert, vernetzt und nur im Bedarfsfall selbst
Hilfen anbietet.
5.3 Dauer von Hilfen – Wie viel Beziehung darf es noch sein?
Ein stark diskutierter Punkt ist auch die Dauer von Hilfen, zugespitzt auf die Frage, wie eng die Beziehung zwischen Fachkraft und
Jugendlichem sein muss und wie lange ein Betreuungsverhältnis dauern darf. Der Aufenthalt in einer Tagesgruppe dauerte im Durchschnitt
2–2,5 Jahre. Jetzt wurde als Ziel formuliert, dass eine Hilfe nicht länger als ein halbes Jahr dauern sollte. Dies konnte allerdings
häufig nicht realisiert werden.
Interessant ist aber die Frage, ob eine gute Beziehung, was das auch immer heißt, zu den Jugendlichen und Erziehungsberechtigten
Voraussetzung für eine gute Hilfe ist. Ernst zu nehmen ist der Einwand, dass Betreuung über lange Zeit Jugendliche oder Familien ein
Stück weit versorgt. Manche Erledigungen werden abgenommen, die vielleicht schon völlig selbstständig erledigt werden könnten. Es
besteht die Gefahr, eine feste Rolle im Familiensystem einzunehmen, die bei Beendigung der Hilfe eine Lücke hinterlässt und eine neue
Krise auslösen kann.
Ziel muss also eine Hilfe zur Selbsthilfe sein. Ein kritisches Hinterfragen der eigenen Rolle ist immer wieder notwendig, da das Ziel,
wie oben beschrieben, vordergründig der Blick auf und die Mobilisierung von Ressourcen sein soll. D.h. der Jugendhilfemitarbeiter
muss sich im Prinzip schnell überflüssig machen. Gelingt dies, reicht kurze Hilfe aus.
5.4 Vom Heimspiel zum Auswärtsspiel
Eine weitere große Veränderung bringt die Zielsetzung, Sondereinrichtungen zu vermeiden und die Hilfen wohnortnah im Sozialraum
zu realisieren. D.h. aus einer Kommstruktur wird eine Gehstruktur. Sind die Jugendlichen früher zu mir in die Tagesgruppe oder Wohngruppe
gekommen, gehe ich jetzt ins Tagheim oder zur Mobilen Jugendarbeit oder in die Schule und biete dort Gruppenarbeit an.
Das bedeutet, dass ich den Kontakt mit den Kollegen vor Ort herstellen muss. Waren meine Rahmenbedingungen wie Räume, Material,
finanzielle Mittel klar geregelt, muss ich mir diese jetzt erschließen und die Möglichkeiten vor Ort erkunden.
Ein behutsames Vorgehen ist hier wichtig. Die Institutionen müssen einen als Kooperationspartner wahrnehmen, der auch einen Nutzen
für die Einrichtung bringt. Würde das Gefühl von Einflußnahme oder gar Kontrolle entstehen, wäre die Tür schnell zu und eine Kooperation
unmöglich.
5.5 Unterschiedliche Sprachen sprechen
Im Rahmen der Ressourcenmobilisierung begegne ich immer wieder sehr vielen Menschen und bewege mich auf unterschiedlichen
Bühnen. Die Herausforderung für die Mitarbeiter ist, sich in Sprache, evtl. auch Outfit und Auftreten diesen unterschiedlichen Umgebungen
anzupassen und dort die Interessen der Institutionen bzw. der Klienten zu vertreten. Man kann das vielleicht mit einem
Chamäleon vergleichen, das sich auch unterschiedlichen Umgebungen mit anderer Hautfarbe anpasst. So bewege ich mich beim
Neujahrsempfang der Lokalpolitik auf anderem Parkett als bei einer Spieleaktion auf dem Kirchgemeindefest. Trete ich beim
Sportverein zunächst mit hochtrabenden, pädagogischen Theorien an, werde ich sofort in eine bestimmte Schublade gesteckt und ein
weitergehender Kontakt wird unmöglich.
Anpassung soll hier allerdings nicht heißen, seine Interessen aufzugeben oder zu verleugnen. Gemeint ist die Fähigkeit, sich auf neue
Umgebungen und neue Personen einzustellen, einzufühlen und informelle und formelle Regeln zu erkennen und danach zu handeln,
wie ein guter Gast beim ersten Besuch bei einem neuen Bekannten.
5.6 Veränderung der Organisation
Die neuen Zielsetzungen brachten auch in unserem konkreten Fall für den Träger massive Veränderungen, die sich unmittelbar auf die
Mitarbeiter auswirkten. Die Institution wurde räumlich als auch organisatorisch völlig neu strukturiert.
Bestehende Teams wurden komplett aufgelöst und unter neuen Gesichtspunkten wieder neu gebildet, die Stellenbeschreibungen sowohl
für Leitung als auch Mitarbeiter verloren ihre Gültigkeit. Der gesamte Zuständigkeitsbereich wurde in vier neue Bereiche aufgeteilt,
denen Stadtteilteams (STT) zugeordnet wurden. Diese STT wurden auch räumlich den Bezirken zugeordnet, so dass für die Einrichtung
ein neues Raumkonzept erarbeitet werden musste.
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