Workshop 1.6 - Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge

Dies wird insbesondere dann deutlich, wenn man den Prozess des Case Management nicht in seinem Ablauf (Beratung – Assessment –
Zielvereinbarung – Hilfeplanung – Leistungssteuerung; vgl. Abschnitt 3), sondern in seiner Handlungslogik analysiert.
Case Management realisiert sich über ein doppelt zu schliessendes „Arbeitsbündnis“ 5 : dem Arbeitsbündnis zwischen Case Managere und
Klienten und dem Arbeitsbündnis mit den Kooperationspartnern im „Feld“, die Leistungsangebote zur Umsetzung von Hilfeplänen
bereitstellen. 6 Gegenstand des ersten Arbeitsbündnisses ist die Herstellung und Aufrechterhaltung von Kooperationsbereitschaft und
Kooperationsfähigkeit beider Interaktionspartner, Thema des zweiten Arbeitsbündnisses die im Einzelfall erforderliche Qualität und
Quantität von Leistungen. Der Case Manager muss also nach zwei Seiten Arbeitsbündnisse schließen und fortführen, wobei er zwei sehr
unterschiedliche Handlungslogiken zur Anwendung bringen muss:
• Im ersten Fall bewegt er sich im Feld kommunikativen Handelns und muss dessen Regeln beachten: Es geht darum, ein Vertrauensverhältnis
aufzubauen, es geht um Empathie, um das Ausbalancieren von Nähe und Distanz und gerade nicht um „Strategie“.
• Im zweiten Fall muss er politisch-strategisch handeln: Ziel ist die Umsetzung von Entscheidungen, die im Zuge der Hilfeplanung
getroffen wurden und die jetzt gegenüber „Dritten“, nämlich den Anbietern der benötigten Leistungen, „durchgesetzt7 “ werden müssen.
Die „Brücke“ zwischen den beiden Arbeitsbündnissen schlägt der Hilfeplan: Er entsteht in der Kooperation zwischen Klient und Case Manager
und wird – u.a. – realisiert durch Leistungsanbieter. 8 Damit wird das Handlungsproblem der „Vermittlung“ noch komplexer: Die Erarbeitung
eines Hilfeplanes erfolgt nämlich zwar auf der Grundlage existenter Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit, sie stellt sozusagen
die „Ernte“ der „Früchte“ kommunikativen Handelns dar, sie folgt aber einer gänzlich anderen Logik. Hilfepläne bauen auf Zielhierarchien
auf und beinhalten eine klare Zweck-Mittel-Rationalität: Sie formulieren, mit welchen Mitteln (u.a. Hilfeangeboten, eigene Aktivitäten
des Klienten etc. Ziele erreicht werden können. Die Entwicklung von Hilfeplänen ist Bestandteil strategisch-technischen Handelns. 9
Dies bedeutet, dass der Case Manager in seiner Tätigkeit auf drei unterschiedliche Handlungstypen zurückgreifen muss: kommunikatives
Handeln, strategisch-technisches Handeln und politisch-strategisches Handeln. Das oben skizzierte Handlungsproblem der Vermittlung
zwischen Systemerfordernissen und lebensweltlichen Ansprüchen fächert sich aus in die strukturelle Anforderung, diese drei Handlungstypen
situationsgerecht zu realisieren, miteinander in Einklang zu bringen und darüber die Vermittlungsleistung zu vollbringen.
Diese strukturelle Anforderung kann nur dann bewältigt werden, wenn der Case Manager die „Handlungsautonomie“ erhält, die er braucht,
um die aufgezeigten unterschiedlichen Leistungen erbringen zu können. Dies bedeutet, dass der Case Manager die „Fallverantwortung“
besitzen muss, d.h. einerseits dafür verantwortlich ist, dass ein tragfähiges Arbeitsbündnis mit dem Klienten zustande kommt, andererseits
aber auch die Kompetenzen haben muss, externe Hilfeangebote zeitnah „abzurufen“. 10
Diese Anforderung kann generell, d.h. arbeitsfeldübergreifend, formuliert werden. Dennoch wird sie inhaltlich unterschiedlich ausfallen,
je nachdem, in welchem Handlungsfeld Case Managements als Konzept Anwendung findet. Denn natürlich entscheiden die Spielregeln
des Feldes über das Gewicht, das Systemanforderungen gegenüber lebensweltlichen Ansprüchen zukommt.
3. Case Management als Prozess11 Abstrahiert man von den Bedingungen des jeweiligen Feldes, dann kann Case Management idealtypisch als Prozess beschrieben werden,
der mehrere Handlungsformen miteinander verknüpft. Im Folgenden werden diese einzelnen Handlungsformen kurz vorgestellt, um daran
anschließend ihre Kombination als Elemente des Case Management als eigenständige Handlungsform und Kern „aktivierender“ Ansätze
zu skizzieren.
Beratung
Die Handlungsform „Beratung“ ist der Sozialhilfe alles andere als fremd, stellt sie doch von jeher das zentrale Instrument der persönlichen
Hilfe dar und ist auch dementsprechend (ohne freilich präzise definiert zu werden) gesetzlich im BSHG kodifiziert (§§ 8 und 17
BSHG, vgl. auch § 14 SGB I). Ein großer Teil der Reformdiskussion in der Sozialhilfe richtet sich auf eine Verstärkung und Qualifizierung
dieser Handlungsform im Kontext der Leistungserbringung. Diskutiert wurden dabei vor allem die „Einstiegsberatung“ und die
„Ausstiegsberatung“, die beide funktional auf eine möglichst rasche Verselbstständigung von Sozialhilfeempfängern abzielen. Obwohl
das Wort „Beratung“ innerhalb lokaler Reformdiskurse recht häufig gebraucht wird, herrscht noch kein Einverständnis über die „innere
Logik“ dieser Handlungsform im Vergleich zu anderen Handlungsformen in der Sozialhilfe.
Die in den letzten Jahren geführten Diskussionen um Beratungsleistungen in der Sozialhilfe machen deutlich, dass ein Bedarf existiert
für ein spezielles Angebot mit folgenden Anforderungen an eine „Beratung in prekären materiellen Lebenslagen“:
(a) Die Beratung ist offen für verschiedenste Personengruppen und für unterschiedlichste Problemstellungen;
(b) es gibt nur eine geringe Spezialisierung;
(c) die Beratung ist niederschwellig und formlos;
(d) die Beratung ist kombiniert mit praktischen Hilfen;
(e) die Berater haben intensive Kontakte mit anderen Akteuren.
5) Zu diesem Begriff vgl. MASQT 2000 a.
6) Um die Argumentation an dieser Stelle nicht zu komplex werden zu lassen, werden im Folgenden nur die „formellen“ Leistungsanbieter betrachtet.
7) Dies ist nicht so zu verstehen, dass dabei immer Widerstand gebrochen werden müsste. Vielmehr geht es um die Ausübung von „Macht“, die nach Max Webers
berühmter Definition sich nur im Extremfall darin zu beweisen hat, dass sie Interessen auch gegen Widerstreben durchzusetzen vermag.
8) Natürlich sind auch Aktivitäten des Klienten Gegenstand des Hilfeplans – diese Aktivitäten in Gang zu setzen ist jedoch Gegenstand kommunikativen Handelns.
9) Zur Begrifflichkeit und insbesondere zur Unterscheidung von kommunikativem und strategisch-technischem Handeln vgl. Habermas 1981.
10) Dies wiederum setzt die vorgängige Planung der Angebote voraus – eine Aufgabe der Institution, die Case Management anbietet, nicht des Case Managers selbst.
11) Eine ausführliche Darstellung ist in MWA 2003 zu finden.
Zurück zum Inhalt
64