inostrani kapital kao faktor razvoja zemalja - Ekonomski fakultet u ...

Usklađivanje dominantnog sistema vrednosti, verovanja i normi ponašanja sa
zahtevima novog organizacionog konteksta determinisanog organizacionim
promenama, zahteva pažljivo proučavanje postojeće organizacione kulture. Svaka
promena organizacione kulture mora početi njenom analizom, koja podrazumeva:
• Procenu tekućeg vrednosnog sistema,
• Komparaciju postojećih sa željenim vrednostima i
• Evaluaciju kulturnog gepa, kojom treba da se utvrdi koji elementi kulture
moraju najpre biti podvrgnuti promeni.
Većina autora smatra da je za uspešnu eroziju postojećih vrednosti, koja
predstavlja prvu fazu promena organizacione kulture, potrebno kreirati osećaj
krize, odnosno, učiniti krizu eksplicitnom onda kada ona evidentno postoji kao što
je to slučaj u velikom broju domaćih preduzeća. Osećaj dramatičnosti koji prati
krizna stanja neophodan je ingredijent promena kulture, s obzirom na činjenicu da
je sistem vrednosti i verovanja duboko ukorenjen u svesti (i podsvesti) ljudi, i da su
ljudi veoma nespremni da ga menjaju, osim u krajnje kriznoj situaciji. Pošto je u
prvoj fazi sprovođenja organizacionih promena lider kreirao svest o njihovoj
neophodnosti i urgentnosti, već u toj fazi može se otpočeti i sa promenama
organizacione kulture, dovođenjem u pitanje i preispitivanjem nekih od
najznačajnijih vrednosti i verovanja članova organizacije.
Treba reći da proces preispitivanja i dovođenja u sumnju sistema vrednosti
može biti izuzetno neprijatan. Pošto vrednosti, verovanja, stavovi, bazične
pretpostavke i norme ponašanja, predstavljaju, između ostalog, osnovne dimenzije
interpretativnih šema, njihovim dovođenjem u sumnju čovek, na neki način,
ugrožava svoje mentalne modele i dovodi u pitanje osnovne postavke svoje
ličnosti. Ljudi se, uglavnom, plaše novog i nepoznatog i zbog toga se radije drže
uhodanih načina ponašanja i stabilnih obrazaca razmišljanja. Da napuštanje
postojeće organizacione kulture ne bi bio potpuni korak u nepoznato i doveo do
pojave jakih otpora, potrebno je da se članovima organizacije ponude nove
vrednosti koje bi mogle predstavljati poželjnu alternativu starim. U tom procesu
ključnu ulogu ima lider, kao neko predstavlja model za ugledanje i osoba kojoj
ostali ljudi u organizaciji najviše veruju, koju teže da oponašaju i s kojom se
identifikuju. Upravo zbog tendencije sledbenika da se identifikuju s liderom, on je
u poziciji da sopstvenim primerom promoviše novi set vrednosti, koji bi
predstavljao alternativni kulturni obrazac i polaznu osnovu za razvoj novog modela
organizacione kulture u skladu sa organizacionim promenama.
S obzirom na ulogu koju ima u organizaciji, lider je u poziciji da svojim
ponašanjem značajno utiče na promenu svesti zaposlenih i on to može učiniti na
više načina. Pre svega, kreiranjem i širenjem nove vizije, lider sugeriše određeni
set vrednosti koji je poželjan i prihvatljiv za nove uslove. Proces širenja vizije kroz
različite delove organizacije predstavlja, istovremeno, i proces širenja nove
organizacione kulture, koji može biti jako efikasan ukoliko je vizija dovoljno
atraktivna i snažna, i ukoliko su vrednosti koje promoviše privlačne za sledbenike.
408